导读
项目财务管理是个大概念,适用于研发项目、软件实施、建造合同、系统集成等多类项目。长周期给项目财务管理带来一些列难题,如收入成本如何按进度确认、项目变更带来预算调整、项目关闭成本又冒出来等等。本文以建造合同的项目管理为例,说明项目财务的角色,以及项目收入成本核算、项目预算、项目风险管理要义,不仅对于建造合同,对于各类长周期项目加强财务管理都颇有启发。
“怎样在项目管理中发挥管理会计的作用?”阿尔斯通(中国)投资有限公司中国区财务总监孙彤在由高顿财务培训、新理财杂志社联合举办的“2014管理会计实践中国行”上抛出了这样的疑问。她称,显然,企业要做出好项目,需要财务的“保驾护航”。“而大型企业的项目周期通常都非常长,项目管理就变得非常关键,这其中,管理会计在项目管理中的重要作用正日益凸显。”作为世界500强企业的财务总监,孙彤在论坛上侃侃而谈。而她也拥有着20年的项目财务经验,前6年霍尼韦尔公司,后14年在阿尔斯通,可谓经验丰富。她认为,如何在项目管理中应用好管理会计、保障企业做出好项目,财务人员需要的多方位思考和实践。
建造合同会计准则
目前在项目管理当中,管理会计已经渗入很多层面,财务人员首先要认识到这一点。比如阿尔斯通在越南投资建设了一座水电站,其财务人员就要考虑项目管理所涉及的财务问题,尤其是要充分考虑与财务相关的项目风险和机遇可能来自哪里。另一方面,企业与客户签订的合同一般是固定价格合同,但因项目执行周期较长,每年也有可能发生通货膨胀,涉及的原材料成本、人力成本从签订合同到项目执行过程中,均有可能会发生大幅度变化。同时项目中也会涉及是以人民币还以是外币结算问题。“如果以美元结算,我们就要考虑人民币升值问题。”孙彤说,“而这些项目中涉及的财务的问题,都是财务人员应该去考虑的,也都是要去管理的。”
一般企业在签订项目后,都会签订建造合同,建造合同通常有以下几个特点:一是执行期较长,建设周期和合同周期一般是三五年,再加上质保期(通常2~4年),整个项目的执行期就非常长;二是合同金额巨大,比如阿尔斯通之前签订的越南水利设备项目,金额达到18亿元人民币;三是不确定因素多,因项目执行周期过长,项目期间可能发生很多方面的调整,财务都要登记和处理;四是合同架构复杂,一般合同架构中会有一个最终的业主,中间可能设总包,下面再设分包。“这其中有可能是直接的分包商,也有可能是与其它供应商的联合体投标,而每种合同架构下所代表的责任和义务都是不一样的。所以财务人员要十分了解在这一合同下所涉及到的关系,不同的合同架构也会使得在财务管理上有很多不同。”孙彤说。
在建造合同的项目管理中,目前中国或西方企业普遍都会采用建造合同会计准则,销售收入是以完工百分比法来确认的,即确定企业该项目到底完成到了百分之多少。“尽管企业是按照完工百分比来确认完工收入的,但是毛利的认可要按照整个项目的毛利率来确定,这就对项目财务提出了更高的要求,即要对整体项目毛利的预测相对准确,否则会使整个项目乃至公司的利润大起大落。”孙彤说。在建造合同的项目管理中,目前中国或西方企业普遍都会采用建造合同会计准则,销售收入是以完工百分比法来确认的,即确定企业该项目到底完成到了百分之多少。“尽管企业是按照完工百分比来确认完工收入的,但是毛利的认可要按照整个项目的毛利率来确定,这就对项目财务提出了更高的要求,即要对整体项目毛利的预测相对准确,否则会使整个项目乃至公司的利润大起大落。”孙彤说。
明确职责
一般在项目中都会设有项目经理,更大的项目会设项目总监。但在执行过程中,财务人员与项目总监之间的角色定位到底有哪些差异?孙彤认为,项目总监主要负责项目执行,特别是要协调各方面的资源以保证项目准时开工,并确保能够拥有一个很好的执行过程。而财务人员的角色与项目总监并不完全一致,其主要职责是从项目财务角度出发,提供正确的财务信息。同时也要确保财务结果的透明化和准确性,因为项目团队是一个整体,且执行周期较长,如果发现项目有问题,要及时说“NO”。“而在项目财务团队中,财务总监的主要职责就是宣讲财务理念,要让所有项目团队人员知道其所作所为可能带来怎样的财务影响。”
对于较大的项目而言,项目财务在项目控制环境中面对的接口则是方方面面的,既要面对外部的人员,比如面对保险公司人员、客户项目负责人等等,也要面对内部其他职能部门的人员,这包括项目团队成员、企业内部财务人员,以及税务、司库、风险控制等其他职能部门人员。另一方面,在合同架构非常复杂的情况下,一般的大项目又会被分成若干子项目,其中子项目也会有项目财务。因此,总项目的项目财务人员的接口又会非常多。
在这种情况下,项目财务需要做哪些工作?孙彤认为,一是要确保项目收入成本准确及时确认,并定期安排项目评审、提供财务报告。其中因项目执行周期较长,有些方面的预测数字并非来自财务本身,所以项目财务人员要在拿到预测数字之后对数字提出质疑;二是要与项目团队成员评估和应对项目执行的风险与机遇;三是如果涉及外汇交易,也要合理地规避外汇风险;四是要处理诸如保函、办理出口退税、组织收款、优化项目现金流等具体工作;五是要跟踪项目的一些重大变化,确保项目在执行过程中合规,按照财务流程执行,并协助做内控和审计工作。
“在项目执行过程中,财务人员到底是什么角色?我觉得有三点是必须肯定的:一是财务信息的提供者,二是规章制度的维护者,三是业务的合作伙伴。”孙彤说,“事实上在项目财务中,财务人员的这三个角色一直存在(如图所示),其所面对的工作,也都是管理会计需要面对的。”
关注三要素
项目管理三要素包括项目的成本/合同范围、项目的质量,以及项目的周期性和时间性,这三大要素的变化均会对项目管理产生重大影响。
首先是成本/合同范围,合同范围会决定项目的合同价格,大项目的合同价格可能会一直变动,财务人员要跟踪好合同的增减项,解决可能发生的变化。从成本角度讲,企业在做投标时,财务就应有了一项预算成本。而到项目执行期时,也会发生一些实际成本,由于已经下了采购订单,项目也会具备已承诺成本,同时财务也要明确未来会下订单的预测成本。所以项目的完工成本,就是实际成本+已承诺成本+未来预测成本。而项目的毛利确认,则是最新的合同价格+对完工成本的预测。“从成本角度来讲,财务需要对这些方面进行持续跟踪。”孙彤说。
另外也需要对单位成本和数量变化进行持续跟踪。“比如以大型水电设备项目为例,企业在投标期间认为需要采购100吨钢板,财务在设计完成时就要检查设计钢板量与投标量的差别,采购环节因定尺和非定尺的限制,可能会使得特殊钢板的设计量和采购量存在差异,在生产时需要裁减钢板,这有可能带来钢板的需求又一次变化。我举这个例子的意思是,财务如果想管理好和跟踪好各项成本,就要知道在哪些环节的数量是可能发生变化的,而这些环节就需要注意。如果把这些环节都掌握好了,财务对单位成本和单位价格的跟踪就相对容易一些。事实上,投标情况怎样、最后采购价格怎样相对容易跟踪,但对数量的跟踪就相对难一些。而对于管理会计,就要知道哪个环节有可能发生变化,要在哪个环节进行追踪。”孙彤说。
其次是对项目质量的持续关注。在对项目质量的控制上,项目财务人员要明确两个关键点:一是要持续关注可能引起项目发生变化的关键要素,比如因项目中存在的技术风险、对使用不同标准的材料的合同要求,以及检验流程发生变化,从而引起了项目的变化等等;二是始终要坚持一个不变的理念,即质量问题不容妥协。
第三是对项目的周期性和时间性的持续追踪。这其中包括要对订货/生产周期和关键路径持续追踪、对具备开票条件文件追踪,以及对采购合同的付款条件追踪等等。“项目管理所有的工作均围绕这三方面展开。而项目财务人员也必须对这三方面有所了解和管控,只有这样才能真正有效地上掌握项目的财务结果。”孙彤说。
量化风险和机遇
本质上,项目管理就是在项目执行中对风险和机遇的管理,项目财务要找出风险,量化风险。评估风险一般会有三个纬度,即从可能性、影响、紧迫性上进行评估。“所以财务要去核算和预测项目的最大风险值,在评估和风险机遇时,要把风险列实一下,即面对低风险、中等风险、高风险,分别采取怎样的行动方案。”孙彤称。
在项目毛利上,财务因要对最终完工的成本进行掌控, 所以通常要把最可能发生的风险纳入毛利预测中,这是财务的一项基本职责。在建造合同项目中,财务要做好准备金的管理,即做好什么时候提取准备金,什么时候加大准备金、什么时候释放准备金、怎样计算这些准备金等等。比如项目需要执行很长时间,就要提取人工成本增长准备金。而人工成本增长的准备金既要计算有多少人工成本,预测人工成本未来几年每年的涨幅,然后根据这些人工成本发生年份的预测来计算、。“这样计算出来的才是人工成本增长准备金,这些都是财务人员要进行计算和管理的。”孙彤说。
另一方面,不同项目经理的管理风格并不一样,有些项目经理是极为谨慎,谨慎的项目经理会与项目团队一起应对风险, 而忽视了项目机会。财务这时就要提醒除了考虑项目可能发生的风险之外,也要去考虑可能带来的机会,因为机会会稍纵即逝。
对于财务人员而言,合同始终是项目财务的“指南”。“不过很多财务人员不太愿意看合同,尤其是大合同。但合同中很多条款是非常重要的,比如生效条款。事实上,并不是所有合同在签字时会生效,有可能是在收到首付款或开出首付款保函时才生效,所以财务要掌握好合同当中的生效条件。”孙彤说,“同时项目财务也要做到对一些落实保护条款、各方面保险的了解,以规避风险。”
事实上,项目财务的最终目标与运作企业的目标是一致的,即实现项目毛利的最大化和项目利润、项目现金流的最优化。“这需要项目财务要与项目团队一起做好开源节流、管控风险、准备充足的准备金等工作。同时财务也要做好成本预测,以保持项目的稳定,避免项目毛利大起大落。”孙彤最后称。
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