安徽宣酒集团董事长李健：未来使命是做中国中档白酒的领导者
“聚焦，已经成了我们宣酒人宗教般的信仰。”李健说，“定位理论让我们明白了企业的战略是什么——是首先在顾客的认知中找到一个存在之家，然后进行环环相扣的配称，进行选择、取舍、聚焦，最后完成这个使命，这就是战略。”
宣酒，作为中国白酒界一匹黑马，14年来历经了巨变，在白酒行业这样一个容量巨大又竞争惨烈的赛道占据了自己的一席之地。企业资产从2005年改制之初的1000多万增长到2019年的近20亿元，利税从2005年的不到100万元增长到2018年的4亿多元，今年有望突破5亿元。
事实上，在2009年时，宣酒还是一个位于安徽宣城的小型白酒厂。“营业额有几个亿，资产也有几千万”安徽宣酒集团董事长李健回忆称，“想把这个企业以及企业的产品，走出我们的根据地市场，甚至想要做成一个安徽省乃至全国性品牌的时候，我们迷茫了。”
也正是在2009年，宣酒开始与特劳特公司合作，确定了“小窖酿造”的定位。为了做实定位，宣酒进行战略聚焦，砍掉了160多个产品，共计一两千万的利润，将产品简化为一个单品：红瓶宣酒。这一支红瓶赢得了消费者的认知和选择，8年间销售近2亿瓶，成就了中国白酒行业的一个神奇案例。
定位并不意味着一成不变，而是要不断创新，强化和做大心智地位。在“小窖酿造”定位的引领下，宣酒在生产、研发、营销等方面持续投入资源，继成功打造红瓶宣酒之后，企业推出第二款产品宣酒6，上市不到一年创下了年销百万箱的佳绩。
在全国白酒市场，川酒与皖酒上市公司数量最多、竞争最激烈，因此白酒行业素有“西不入川，东不入皖”的说法。而宣酒通过占据“小窖酿造”这一定位，已经成功跻身安徽白酒五朵金花。
李健说，“定位理论让我们明白了企业的战略是什么——是首先在顾客的认知中找到一个存在之家，然后进行环环相扣的配称，进行选择、取舍、聚焦，最后完成这个使命，这就是战略。”
“聚焦，已经成了我们宣酒人宗教般的信仰。”李健最后表示，“做好一个企业，就像一个人一样，没有聚焦你不可能成功，所以我们宣酒人的情怀，我们的格言就是‘一辈子一杯酒’，做中国中档白酒的领导者，这是我们的初心，也是我们未来的使命。”
安徽宣酒集团董事长李健：
定位理论就是“大道至简、合乎常识”。我们白酒行业，上规模的企业是1579家，不管是高档白酒、中档白酒、低档白酒，还是酱香、浓香、清香、绵柔等类型，市场上品牌上百上千，消费者已经无从选择。
2010年，特劳特公司和我们合作时，就明确指出，宣酒的差异化就是“小窖酿造”，砍掉所有的非核心产品，消费者对宣酒的认知，就是一支红瓶宣酒，非常简单。
去年我们实现利税突破4个亿，今年有望达到5个亿。当年，我们是一个区域性小型的酒厂，一个小的白酒品牌，名不见经传。现在我们已经成为安徽白酒五朵金花、中国白酒界的一匹黑马。
宣酒从名不见经传到成为中国白酒界一匹黑马经历了哪些重要节点
我在2005年接手宣酒这个企业，用了5年的时间，把这个企业做成一个区域的小型白酒厂，营业额有几个亿，资产也有几千万，我们感觉还是很满足的。
但是当到了一定规模的时候，我们想让这个企业以及企业的产品，走出根据地市场，做成一个安徽省甚至全国化的品牌的时候，却感到迷茫了。我们不知道怎么样地走出根据地，也就是宣城。
这时候很有幸，上帝给我们开了一扇窗，让我们走进定位理论。
2009年， 当时看的第一本书是《定位》，然后是《王老吉为什么这样红》，我连续几天晚上都没睡觉，后来把特劳特先生写的那些书全部拿来读，有长达半年时间都不能入睡。
我感觉到这里就好像是找到了作为企业家，特别是一把手，如何经营和管理一家企业的《圣经》。
与特劳特公司合作之后，他指出了（我们）定位的核心是“小窖酿造”，要求我们围绕“小窖酿造”进行环环相扣的战略配称，进行选择和取舍。
也就是是把所有的资源，聚焦在“小窖酿造”这个优势上，形成自己的核心竞争力。
我们在2012年做了一个大胆的取舍，砍掉所有非核心产品。砍掉的过程是很痛苦的，因为当年我们砍掉这些非核心产品中，低档产品有一个多亿（销量），还有一部分是高档产品，能销一两千万，那是很有利润的。
这意味着，一年要损失一两千万的利润，我们一年的利润当时也没有多少。这个数字，对当时的我们来讲是非常痛苦的。但是我们做了一个艰难的取舍，就这么干。
当然也是边立边破，看到了聚焦的曙光，才愿意把定位执行得更加彻底。
到2015年，应该说就看到了明显的成效，单品“红瓶宣酒”迅速成长，而且运营效益也大幅度提升。
对于消费者来讲，对宣酒的认知非常简单，就是“一支红瓶” ，零售价卖到小百把块钱，它的特点就是“小窖酿造”。
到了2016年，消费升级趋势就比较明显了，消费者越来越趋向于“少喝酒 ，喝好酒 ”，喝好一点就意味着档次要提高。
所以我们“循物而动”，由外而改变，在2018年推出了“宣酒6”，出厂价八九十块钱，市场价卖到一百多块钱。首战告捷，上市不到一年就卖了一百多万箱。应该说这也标志着宣酒战略升级的成功，实现了高质量发展。
从学习定位到实践定位十年积淀，你有哪些心得体会可以分享
200年前，马克思说过，“生产力的三要素，是资本、劳动力和土地”，然后萨伊又界定了“在这个三要素之外，还应该有一个管理者”，德鲁克先生后来又发现了应该有第五要素，就是“顾客的选择”。
也就是说，你作为一个管理者，能够把生产力的三要素整合好，但是最终不能够得到消费者的认可和接受，那么一切等于零。
应该说德鲁克先生已经触摸到外部的视角，但是他老人家没有界定清楚到底顾客是怎么选择企业的产品的。
特劳特的定位理论体现了一个崭新的外部视角，就是顾客的大脑、心智在决定产品的选择。定位是一个完整的外部视角，而不是企业内部视角，而且与竞争紧密挂钩。
定位理论出现的时候，已经把过去的传统理论（研究透彻），站在巨人的肩膀之上，已经找到了终极答案——商战的终极战场在用户心智。
我们过去动辄就谈战略，什么五年战略、发展战略、投资战略、人才战略，这些其实都不是战略，而是规划，规划是一种计划。
真正称得上战略的是，一个企业能够成为百年老店的发展目标，也就是说是你的终极方向，或者说是长远的方向，才能成为你的使命。
真正让我明白什么是战略的，是定位理论。定位理论真正让我们明白了企业的发展方向是在顾客的头脑中找到一个企业能够生存的地方。
用哲学的语言讲是存在之家，然后进行环环相扣的配称，通过战略的选择、取舍、聚焦，最后完成这个使命，这就是战略。
宣酒与特劳特这么多年的合作，我觉得学到了关键性的三样东西：
第一是品牌如何打造，在消费者的心智中打造。
第二就是差异化，“定位”，要与竞争对手进行区隔，不是要做得更好，而是恰恰要做到第一，用定位的话说就是第一胜过更好。
第三是一定要进行聚焦，太阳的光芒有几万兆赫，用一顶草帽，你都能享受它和煦的阳光，一束伽马射线却能穿透坚硬无比的钻石，这就是聚焦的力量。
聚焦已经成了我们宣酒人宗教般的信仰。我们认为对一个企业来说没有聚焦不可能成功，所以我们宣酒人的情怀，我们的格言就是“一辈子一杯酒”，做中国中档白酒的领导者，这是我们的初心，也是我们的使命。
任何事物的发展它要“道法自然”，你看树木的成长，凡是长得非常快的树，价值不高，只有那些长得非常慢的，像小叶紫檀、黄花梨，才真正有价值。
我们的逻辑就是，“慢就是快，少便是多”，所以产品单一。另外一个我们追求的是稳健发展，不追求那所谓“大跃进”的快速发展。
还是按照德鲁克先生所说，“管理好的企业总是静悄悄的”，我非常有信心，如果说中国在若干年以后能够普及定位理论，企业都能够进行战略定位，找到自己的存在之家，能够聚焦、做好一件事，而不盲目地多元化，那中国的生产力会巨大地释放出来，中国完全可以成为世界第一大经济体。
如何评价特劳特中国团队
特劳特公司是创业伙伴，我们在相互成长。
他给我们提供战略的意见，推动我们企业的发展，当然主体还是靠我们自己的实践。
同时我们也为特劳特的定位理论做实践上的丰富，跟他们一起不断地完善定位理论，相互推动各自的发展。
邓德隆老师我们接触了十一年，我认为他的战略水平是第一位的，他研究西方哲学和东方哲学，特别是李泽厚先生的《人类学历史本体论》，回答了特劳特定位理论的背后的逻辑所在。他的哲学的水平，在我的认识（的人）中也是最高的。
更重要的是，邓老师把定位理论带到了一个更高的境界，他发明了“心智资源”这个词，应该说一个重大的创新，也是对定位理论一个非常大的贡献。
中国的企业家如果真能懂得定位的话，才能做到定位定天下，才能够不忘初心，完成自己的使命。（责编：张强）
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