这就是我最普通一天的工作状态，一个地地道道的服装批发商，从2009年一个批发档口还是做起，后来自己注册了一个品牌，生意从几十万做到现在四五个亿，钱赚的越来越多，可属于自己的时间越来越少,,, ,,,
(续)流程篇
作为一家几百人的服装企业, 我们有十多个部门,从业务上的品牌推广部、设计研发部、商品管理部、销售部、零售部、拓展部等，到职能上的财务部、人事部、行政部、总经办等，所谓麻雀虽小，五脏俱全，我们虽然小品牌，但是大品牌公司有的部门我们基本都有设立，只是我们的运营管理成熟度却远不能和那些大公司相比。前面谈到了，要么业务没有固化流程，要么现有操作方式过于繁琐，要么审批过于简单存在风险。
举个例子：公司的某个部门，新招聘了一个经理过来，其专业能力不行，但仍然可以顺利转正，是因为其是否通过试用期完全是上级总监一个人说了算，没有评估、没有标准、没有要求，既增加了企业用人的风险，又是对新员工的不负责。业务方面，各项工作的执行思路和方法全部是部门负责人一个人说了算，今天李总当销售总监做渠道拓展是这样的套路，明天王总当了销售总监又换了另外一套拓展方式；店长小A今天心情好，VIP管理方面又分析数据又电话邀约，明天心情不好，连VIP的销售报表都不看一眼，，，这种完全依赖“人”的业务推进模式，其风险和不稳定性是显而易见的，也会很大程度上影响我们企业的稳定业绩和可持续发展。
“从依赖‘人’，升级为依赖‘体系流程’”，这个是我最认可江波老师的观点之一。我们在流程梳理和优化方面，我们投入了很大精力去改善。第三方咨询团队在方法上、思路上、工具上给我们这些非专业人士提供了很多有效的输入，从开店关店流程、商品管理流程等业务流程，到审批流程、转正流程、决策流程等职能流程。最关键的是，这些流程的优化，对我们来讲，不仅仅是一种工作方式的改变，更是一种思维方式的改变，更不用提一些流程优化所带来的业绩增长，比如开店时间被减少了一周时间，比以前增加了一周的销售额。
“拟定出一个高效率的流程，只是我们流程落地的刚刚开始，，，要想让流程真正奏效，需要三个必要条件：一、基于现有流程进行改良；二、有效的监督机制；三、匹配必要的奖惩机制”，顾问团队分享的这一点我感同身受，如同“有法可依、执法必严、违法必究”这一套国家法律的推行策略。如果流程做出来了，没有人愿意执行；或者执不执行，没有人知道；或者有人不执行，也没有惩罚措施，那这个流程就相当于一个空架子摆在桌上，没有任何帮助。
其实一个服装公司会有几百个流程，但是真正重要的，或者说是可以推动企业发展的流程可能就只有几十条。只要找出这些关键流程，进行优化梳理后，对于企业的发展都会有不可磨灭的价值。咨询公司在梳理我们的流程时候，是从公司的一级流程开始的，这对我们来说有用。以前，每一个产品季，我们每个部门的工作是混乱的，没有规划的，都是自己做自己的事情，全凭个人感觉，如何配合，如何衔接，都是不清楚的。一级流程是公司整体运营的主线，这个是必须要梳理和固定下来的，是企业大的业务节奏，所有部门的所有工作基本都是围绕这个大流程展开的。然后是二级流程，则更多的是跨部门之间的业务协同机制，如何把相关部门集合在一起把业务做得更有效率、更节约成本。
咨询项目组进驻后，将我们全年的工作划分成十个工作节点：生意预测规划→市场推广规划→商品规划→预选会→订货会→产销协调→成品入库→上市销售→开店拓展→销售分析等，详细梳理了每一个节点的工作由谁负责、做哪些准备、每项工作包含的内容和深度、需要协助的部门和工作、相关的沟通会议等，在我们现有工作方式上提出了提升方法和更好的思路，让我们把每一个节点的工作都可以做的很到位。例如产品上市阶段的准备工作，我们以前不能说没有做，只是做的很粗糙很简单，现在我们每个部们会按照流程计划自动地展开各项工作，包括：
l 制定季、月、周商品营销计划案
l 制定店铺铺货计划（分波段、故事主题、区域、客户、店铺）
l 组织客户参加新品上市、陈列培训
l 排单发货，跟进期货订单到货与执行情况
l 执行新品上市推广方案、促销方案
l 执行、检查品牌VMD战略落地到门店
l 向VIP消费者发布新品/优惠信息，拓展并维护好VIP消费者客户
l 团购、电商业务拓展
这样下来，我们的工作安排就会很清楚，各部门的工作节奏和时间感都很强。这种基于我们现有工作习惯上改良的业务流程，把我们企业的精细化管理提到了一个新的成熟度。
在我来看，流程这个事情是个阶段性的工作，一开始把核心流程都进行优化和梳理，之后就是定期调整和纠偏。企业在遇到瓶颈问题时，必须要借助外部力量，才能进行突破。这也是为什么我们和咨询团队都配合得很紧密的原因。
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