2013年7月以来，南京市国资委认真贯彻落实南京市委、市政府在国有企业构建“三位一体”监督体系的部署，在南京市纪委和市委组织部的指导支持下，积极开展国有企业“三位一体”大监督体系建设试点工作，取得了明显成效。目前，试点工作正稳步推进，不断深化。
整合三方职能，构建新型监督体系。“三位一体”大监督体系作为构建结构合理、配置科学、制衡有力、运转顺畅的企业权力监督制约体系的重要载体，是指将国有企业现存的纪检监察、监事会、内部审计三方职能和资源进行横向整合、纵向垂直，形成系统化、协同化、整体化运作的监督系统。一是整合现有的国有企业监事会办公室、纪检监察室、内部审计室，合并设立国企“监督办公室”，接受国资委和集团双重管理。二是国资委外派监事会主席兼任纪委书记、党委委员，在国资委党委领导下开展工作，分管监督办公室工作，市委组织部、国资委可根据工作需要调配和交流，其党组织关系在集团，人事工资关系在国资委，兼职不兼薪。三是监督办公室主任人选由集团党委商监事会主席（兼纪委书记）提出拟任人选，经国资委党委和集团党委共同考察，由集团党委任命。四是监督办公室工作由国资委和集团共同考核，其工作人员按照身份归属进行考核，考核结果需征求外派监事会主席（兼纪委书记）意见。
优选典型企业，精心组织试点工作。“三位一体”大监督体系构建工作采取“先试点、后推广”的办法稳步推进，确定市城建集团为试点单位，并从2013年7月份开始实施“三位一体”监督体系建设的工作方案。指导城建集团成立1个监督办公室，鼓励探索有效履行监督职责的新形式。监督办通过制订督察跟踪方案，对秦淮河公司和南捕厅公司不良债权追缴的纪检和审计意见落实情况进行专项督察，跟进督促，收回1.9万平方米的房产租赁权，避免了国有资产流失。在水务集团招投标管理专项审计过程中，监督办对771个项目抽样审计，结合信访线索，调查发现7个方面问题，提出5方面整改建议，召开两次董事会，并要求结合群众路线教育实践活动整改到位，成为近年来城建集团首次依靠自身监督力量完成的审计项目。同时，在所属20家全资、控股子企业中，选择规模较大的公交、水务、中北、港华、项目公司5家企业设立5个监督办公室，在其他15家规模相对较小的企业按照“业务相似、功能相近”原则，设立3个联合监督工作室，形成了集团与子企业纪监审“三位一体”的“153”监督组织架构，实现了集团监督系统的全覆盖。
建立“一体化”运行机制，切实提升监督实效。一是组织体制一体化，监督的责任感和独立性明显增强。“三位一体”监督机构由市国资委外派的监事会主席分管，并兼任企业纪委书记，负责国企监督全面工作，监督角色定位清晰。全程参加集团董事会、党委会、办公会，对企业重大决策过程全面了解并独立发表意见，因地制宜筹划监督工作和制定监督计划。二是工作协调一体化，监督的运转效率和实效明显增强。“三位一体”建立后，监察、审计统筹调配，资源共享，职能互补，实现事前“堵住”、事中“卡住”、事后“查处”的全方位、全过程监控。三是人员配备一体化，监督队伍的专业能力和水平明显增强。整合后，城建集团监督人员精简调整为65名，监督人员减少了三分之一。同时，按照专业人员不得低于60%的要求，选配了具有审计、财务、法律、工程、纪检等专业的监督人员，专业化水平达到85%以上。四是信息共享一体化，监督的针对性和敏锐性明显增强。“三位一体”监督机构通过办公会、专题会等多种形式加强沟通，统一安排，实现横向、纵向的信息共享，监督视野更开阔，纪检监察和监事会、审计联为一体，生产经营过程中的大大小小的风险点、趋向性的问题、违纪违法的问题都成为研究的对象，警示教育的内容也拓宽至每个人的所有从业行为，有效解决了原有监督体系信息渠道不畅和工作缺位问题。五是成果运用一体化，监督的影响力和震慑力明显增强。建立监督成果与考核挂钩机制，通过问责、惩戒等手段促进整改落到实处。对于监事会、审计及纪检监察发现的问题，由纪检督察跟进整改落实。
