敲开领导办公室的门请带着答案走进去

 前几天公司组织了一次中高层培训，这次培训与以往不同的是聘请专业机构的培训老师。主题是企业管理。当天有百人以上参加，各地分公司的高管都全数到齐，可见重视的程度。下面就这次培训谈下自己的一些看法与体会。

首先老师提到了管理当中做事情的思路，即先确定我们需要的结果，然后围绕结果制定相应的流程，制定的流程需要量化到具体的标准，为保证能够执行还需要制定配套的奖罚制度，当这系列工作完成在执行前需要学习与培训让员工能理解与掌握要点。这套工作顺序比较清晰明了，但是在执行时可以更进一步，因为在现实工作当中无论再完美的计划都会在实际操作过程中有偏差，偏差的大与小跟计划的制定完善度有关系，但是偏差一般都会存在，因此可以增加一个流程，就是工作的论证程序，在执行过程中定期考评执行的标准或要求有没有偏差，如果有就立刻修正。然后继续执行，再检核、修正·····这样下去公司制定的标准或流程就与实际工作接轨，具有很强的使用性，更具有操作性。

在5年前本人还在酒店上班，酒店的管理将这一点使用非常好，与上述相似。酒店有9个部门，总部要求每个部门的每个运营点，一个月要上交2个在当月遇到的典型案例事件，然后全国一百多家酒店上交的案例汇总到南京总部，总部进行汇总，形成一本自己的案例分析手册。当新员工入店后就有其中的一项要求就是学习案例分析，这样的案例就是来自工作，很具有代表性，员工通过学习可以少走很多弯路，一个我们曾经付出过惨痛代价的事件酒店会组织大家学习，杜绝其他员工犯相同的错误。这样我们犯错的成本就降低了，工作的效益会随着时间推移越来越高。

还有说到的一个重点就是“回报”这里提的回报不是索取，是主动反馈、汇报的意思。在7年前台湾的一个管理大师就说过他年轻时在日航上班的经历，领导、主管每天都会安排个下属工作，但是当工作安排下去后领导有个很难过的事情，就是不知道下面的人执行情况怎么样了，往往是主管主动问起，下属才会说，领导：小王，上次让你跟兄弟单位林总约一下我们谈下明年的合作事情，现在办的怎么样了？小王：哦，我上次联系他们办公室了，但是林总不在，等回来再联系。类似这样的情况经常都会发生，作为下属在执行一件事情的时候无论完成与否都需要给领导回报情况，这样起两个作用，一是让领导知道你已经在办这个事情了，二是如果遇到问题领导可以及时考虑其他办法，而不至于问题发生才知道。

还有提到的一个重点就是汇报问题是带着自己建议答案去，不要把问题抛给领导。工作中下属汇报工作往往会遇到问题或困难，很多人会将问题直接抛给领导，让领导给答案。这种做法不可取；如果工作按这样开展第一领导会累死，而且领导不可能所有事情答案都一定比员工好。第二会让员工逐步失去思考力，万事靠领导他也就不需要思考了，自己也就无法在工作中得到提高。最后就是工作5年只不过是用一年的经营重复了5年而已，并非5年工作经验。