我的笔记1\朱兰8020原1

我的笔记1\朱兰8020原则

2016-02-02

朱兰8O20原则：产品品质问题有百分之80出于管理层，而只有百分之20的问题起源于员工·一． 质量缺陷的可控性生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因的可控性可分为二种：一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。操作者可控缺陷，是指在有关部门已经制订了所需的一切操作及判断标准，提供了符合要求的生产的检测手段，而且操作者也已掌握了所需手段的情况下所发生的质量缺陷。它包括无意差错、技术差错和有意差错三种。1\无意差错：无意差错是指操作者受生理或环境条件的限制，不可能长时间地保持自己的注意力、体力等因素，不可避免地发生的差错。这些差错的产生不是有意识的行为，而是在不知不觉中，无法预测地产生。对操作者无意差错的改进措施，可从以下几个方面去考虑：给操作人员创造必要的工作环境和必要的物质条件，尽量使之减少疲劳，持续保持注意力。比如，调节工作地的温度、工作台高度，改善照明；增加一些操作的辅助设备：固定夹具、定位标志、感官放大器、助力器、自动测量等，也可以装上防止故障的保险装置，包括警报、断电、连锁及各种明显的报警指示等。多重把关。如采用多次检查、试验、审核、批准、质量保证等形式。记录。如检验数据单、作业记录卡、事前事后的状况记录等.反馈工作结果使工人在完成操作后，知道自己的工作结果如何。可以用各显示来反馈信息，如手触摸到其状态、耳听到响声、眼看到特殊颜色或特殊形状。改进操作方法，2\技术差错：技术差错是指操作者由于缺乏必需的技术、技能和知识而发生的差错。其特点是：非有意的、习惯的、特殊的、不可避免的。技术差的操作者，教他们掌握要领，学会窍门；采用、推广好的操作经验，修改有关技术文件；简化操作；从操作工艺上建立预防差错的系统，即用“硬件”去弥补技术的不足、防止差错。3\有意差错：有意差错是明知故犯、有意造成的一贯性的差错。造成有意差错的原因，一般是：管理人员官僚主义、工作态度不好、办事不公正、对人对事处理不当、责备过多，使操作者感到“费力不讨好”，打击了操作者的积极性的责任心；操作者对现状不满，有对抗情绪，用破坏质量来出气；-情况沟通不够或者责任不明，造成某种误会或不理解，因而有意隐瞒缺陷，想蒙混过关。对有意差错的改进措施，主要是：管理者不要任意发号施令、耍权威，要查明情况，实事求是；要协调好与下级的关系，避免造成下级不满的现象； 建立明确的责任制，建立各种原始记录、严格考核；克服重产轻质，牺牲质量片面追求数量的做法，坚持“质量第一”方针；定期进行质量审核；注重激励，开展互帮互助和谈心活动；根据实际情况，适当调整或重新安排某些操作人员的工作；加强职业道德的教育，提高质量意识；开展多种形式的QC 小组活动，提高工人的参与感；加强企业文件建设，关心职工生活福利，尊重职工合法权利；对操作者实行岗位资格认证，严格持证上岗。4～生产过程中有许多条件是操作者不能控制的，如：上级的指令不全或有错误，设备、工装、刀具、辅具不能保证加工的质量要求，检验器具配备不当、失准，材料的缺陷，操作用的工艺技术文件不全，生产环境本身就不能保证产品质量，让操作者干力所不及的工作等等。在大多数情况下，产品质量的缺陷是由于管理不善造成的。朱兰认为质量的范围范围包括：构成国际经济体的各种产业：制造业，建筑业，各种类型的服务业，如运输，通讯，公用事业，金融，保健，医疗，政府机构，等等。 从事产品(有形产品及服务)生产的各个职能领域，如研究与开发，市场研究，财务，营运，营销与销售，人力资源，供应商关系，顾客服务，行政管理和支持性活动。 朱兰认为，由于现代的概念、方法和工具在质量控制中的不断采用，而使得质量控制的有效性呈现出不断提高的趋势。其中包括：

对质量控制的系统性计划活动，其中伴随着运作人员的广泛参与。

朱兰认为，由于现代的概念、方法和工具在质量控制中的不断采用，而使得质量控制的有效性呈现出不断提高的趋势。其中包括：

对质量控制的系统性计划活动，其中伴随着运作人员的广泛参与。反馈回路的正式应用，及相关决策和行动的责任。通过自我控制和自我检验，将决策权授予操作层的员工。统计过程控制的广泛应用，以及对于运作人员的培训。一个结构化的信息网络，为决策提供有事实根据的基础。针对偶发性的不利变动，采取纠正行动的一个系统化的过程。针对偶发性的不利变动，采取纠正行动的一个系统化的过程。正式的公司质量控制手册，以及确保体系不致落伍与得到遵守的定期审核。朱兰把当今企业经营的动态环境的特征，概括为“六个C”，即change(变革)、complexity(复杂性)、customer demands (顺客需求)、competitive pressure(竞争压力)、cost impacts(成本冲击)和constraints(约束因素)。这 些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程以改变。经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采购、零件分销等等。如果长 期得不到管理，这些业务过程中的许多都会变得观念过时、负担过载、方法累赘、成本过高、定义不当，从而不能适应持续变化的环境的要求。对于未能得到适当关注的那些过程而言，其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。朱兰认为，业务过程是为产出预期成果(产品或服务)而将人员、材料、能源、设备和信息结合成为工作活动的逻辑构成。衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应 性。若产出能够满足顾客的需要则该过程便是有效果的。若能以最小成本实现其效果则该过程便是有故率的。若随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则称其具有适应性。要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种过程的观点。先是过程的设计。由于历史的原因，西方的企业组织模式已经演变成为由职能专业化的部门所构成的一种等级制结构。管理当局的方向、目标和考核由上至下列部 署在这一纵向的等级制构造中。然而，产出产品，尤其是顾客所购买产品(组织因此而存在)的那些过程却是横跨组织的职能部门水平地流动着的。传统上，过程的 每一块职能部分均由一个部门来负责，该部门的主管对这块绩效承担责任。可是，没有谁对整个过程负责。很多问题都源自部门要求与整个过程的要求之间的冲突。 在与职能目标、职能资源、职能成长相竞争中，跨职能过程备受冷落。结果，这些过程在运作中常常是既无效身也无效率，也注定不具有适应性。

过程绩效不良的又一原因，在于所有过程在演化过程中均会遭受到的自然劣化。例如，在一家铁路公司中，从公司电话簿中可以看出，“维修职员”头衔要多于“职员”头衔。维修职员的设立，本是为了防止某些曾发生过的严重问题的复发，但随着时间的流逝，头衔上的失衡成为了一个外在的证据，表明这些过程将维修固化成 了组织的常规。

技术发展的加速，再加上顾客期望的攀升，造成了在成本和质量方面的全球性竞争压力。这些压力刺激了对跨职能过程的探索，人们在思考如何来明确和理解这些过 程并改进其绩效。现有大量证据表明，在整个产品生产周期中，过程管理技术是导致过程绩效不良的一个主要问题。职能目标常常与必须由跨职能过程来满足的顾客 需要相冲突。这些过程还会产生出各种各样的浪费(不准时、产出废品等等)。很容易看到，许多产品，如发货清单的制作、保险单的填报或收款单的支付等，本来只需20分钟就可以完成但实际上却要花费20多天。更严重的是，它们很难得到及时的改变，以对持续变动的环境做出反应。因此，朱兰最后强调，为了更好地满足顾客的需要，就必须使这些过程恢复其效果、效率和适应性。