供求关系的经济杠杆是科学的,在供大于求的竞争环境下,人为的努力可以对现状有所改变,但结果只是对一个“大饼”的再分配,要把“大饼”做大,得先改变供求结构。目前,酒店业处于一个客房和酒店数量供应有余,但需求没有同步增长的现状,2015年这种现状预计难以改变。
在一个酒店的组织架构中,酒店市场竞争越激烈,市场营销部的作用越重要。正因为其重要性,所以很多的内部奖励政策都会向市场营销部倾斜,这几年酒店内部薪酬最高的部门和个人要数市场营销部门及其人员。在大数据、互联网盛行的当下,市场营销部的部分工作已经被OTA所替代,酒店的直销比例在下降。直销对酒店来说越来越具有战略性的意义,尽管如此,一个重要的营销岗位却被忽略和误读了——前台接待员。
一个普通的前台接待员,其待遇可能只有一个普通的销售人员的三分之二或二分之一,其所需要的技能、技巧和岗位作用却往往高于一般的销售人员。由于这个岗位被忽略和误读,因此在酒店的一线部门中,前台接待员的流失率最高,置换成本也是最高的。笔者之所以得出这一结论是基于以下分析:
首先,前台接待人员的工作性质和工作场所起到重要的窗口作用,所以各家酒店对前台接待人员外表的要求是各部门中要求最高的。
其次,前台员工必须学习和掌握酒店的管理软件PMS系统,并能熟练操作和应用,新入职者如果不经过两个月的培训,往往无法独立工作。
再次,前台接待每天要承担大量的岗位工作:受理电话、传真、互联网等不同形式的客房预订,将订房资料录入电脑并传达给相关部门和岗位;处理销售部或其他部门发来的预订单;及时按工作标准及程序进行预订变更、取消等数据处理;检查、核实当日及次日抵达酒店客人的预订信息,做好准备工作;为客人办理入住登记手续,安排房间,尽可能满足客人的合理需求;为客人办理换房、加床续住等手续;负责保管、制作和发放客房钥匙卡;按规定填写、录入并统计入住散客及团队登记单;认真核对上一个班次输入电脑的客人资料,及时准确地输入当班的客人资料;按规定登记、录入和发送境外客人户籍资料;认真细致地做好交接班工作,保证工作的延续性;为客人离店做好结账工作等。
如此高要求的窗口工作,8小时站立服务,但是薪酬才2500元到3000元不等。虽然有些酒店制定了一些前台员工即时销售和升级销售的奖励政策,但平均下来也就每月几百元而已。
在此背景下,很多前台员工流失了,有的因为外貌条件好,被其它部门挖走;有的无法忍受高技能、高强度工作要求及较低收入而离开,另谋它职。
酒店管理者应换一种思维:如果把前台接待当作营销岗位呢?
其实,前台接待就是一个即时的直销岗位,一个合格的前台接待员,除了按工作流程处理各类信息数据外,还可以是最好的客户关系管理员、最好的客房收益管理者,可以提高顾客满意指数,可以争取很多回头客。
如果将前台员工的待遇提升到销售人员的水平呢?如此,酒店可以节约大量的人员流失成本。
对一个岗位的误读,就酒店而言是很大的损失,但有多少管理人员对此有所认识呢?
设想一下,如果一个单体酒店拿出每年支付给OTA佣金的三分之一,用来提高前台接待员的待遇会如何?目前很多传统星级酒店前台接待流程非常标准化,但分工过细、员工数量过多。设想一下,如果改变和优化工作流程,让两个员工完成三个员工的工作量,拿三个员工的薪酬会如何?一个好的窗口员工其实是酒店的品牌,设想一下,前台员工如果获得重视,每天就能微笑接待顾客,认真回答顾客提出的问题并帮助解决,这会对提高顾客满意指数和品牌指数有多大的作用?设想一下,将前台接待员工和普通销售人员的岗位置换,两个月后,前台员工可以掌握销售工作要求,而销售人员未必能完成整套的前台接待工作,如果能降低前台接待人员的流失率,可以节省多少置换成本?
投入与产出,是每个酒店高层管理者、人力资源管理者都要认真思考并付诸实践的工作。若整个行业能把前台接待这个被误读的岗位重新定位和重视,前台即时营销的有效性将大幅度提高,顾客的满意指数将大大提高,劳动力成本将部分下降。笔者以为,对一个关键岗位的重新定位或许可以改变整个行业的现状,不试一下岂不可惜?新的一年,行业改变应从这些可行的措施做起。
不可否认的是,联盟模式或许是酒店业变革自身服务、淡化OTA渠道的一种必然破局,但这并不意味着会对OTA形成新的竞争优势。OTA在做的不是笼统的圈数量和简单的价格战,延伸的服务以及后续的联动,才是OTA一直以来的发展方向,最近携程提出要打造开放的平台,为供应商和运营商提供服务平台为主,就是一个简单明了的信号。
那么酒店联盟如何破局,发展的重点应该是什么呢?
一是联盟成员服务标准的提升甚至是统一化,改进服务程序的流程作业和质量保证,质量保证功能要与现行行业内经营支持功能相结合,提升用户体验度。联盟不是单纯靠“廉价”和OTA直接竞争,而是祭出“质优”的杀手锏。找到目标客户群无疑是任何商业模式成功的最重要前提,也就是说找到与OTA平台差异化的消费群体,这种区隔越明显,商业模式也就越有效,当然前提是这个市场有足够大的空间,目前锁定的三星、四星级酒店的消费群体似乎与OTA的差异没那么明显。
二是联盟组织结构的公平化调整。目前看,联盟都是“大哥带小弟”式的武林盟主架构,一个庞大的联盟,带头大哥出资源攒了一个平台,他手下也有各式各样的产品,同在一个平台上展示,如何做到公平,不因互相猜忌而分崩离析,就显得至关重要。
三是放弃规模崇拜,深耕服务品质和运营能力。酒店联盟,是专业酒店人一起搞的平台,因此必须做的足够专业和独特,要放弃对规模数量的的盲目追逐,更加关注增长的质量、效益和运营能力。首先要从源头供应商的高度去设计自己的产品和服务,加强对联盟成员的影响和把控,从源头上控制产品和服务的质量。其次要不断的优化每个联盟成员的服务流程设计,提升运作的效率,实现服务成本与效益的最佳配比。
其三,管理和运营能力是今后摆在所有酒店面前一道永恒的命题,酒店的成败,很大程度上取决于管理运营等细节上。联盟也好、酒店生态圈也罢,都只能影响酒店业对品牌塑造的重视和再造,但无法从根本上改变这一过程。酒店业还是重线下体验的实体经济,整个运营过程涉及设计、采购、销售、管理以及服务等诸多环节,每个环节都需要科学优化、精益求精,把前台面客和后台管理都做到细致入微,带来最好的服务体验。
总之,酒店联盟要通过对成员的重塑和完善,提供专业独特的产品和服务,在各个服务环节高服务效率,只有这样才能实现与OTA在本质上差异化。
在未来几年中,雷迪森将与多方以“互联共蠃”建立“会员联盟”,通过“中央预订”实现会员共享机制,“会员联盟”的建立,将融合国内酒店市场的优质品牌、优质客源、分销渠道和会员体系,将帮助酒店品牌加强自身的直销渠道,打造以出行为目的,以住宿为基础,以品牌为核心的酒店生活圈。“会员联盟”不是OTA,两者之间在定位和功能上存在着两大最显著的区别。
1、“会员联盟”强调以会员为核心,打造出行生活圈
“会员联盟”旨在为用户提供优质的住宿和出行体验。目前,除去OTA所具有的订房、订车票等预订服务外,线上服务还包括看房、选房、退房、打车等覆盖出行过程中各种情景化的服务,并将在未来得到进一步的扩充。此外,还积极打通自身会员的积分体系,与挂号网等其他行业实现深度合作,让会员积分能够应用到旅行之外的生活场景中。
随着“会员联盟”的建立,自身的会员平台也将同步升级为粉丝平台“点上会”,将这一生活圈扩展到联盟酒店的会员体系中,并实现联盟内酒店会员积分平台的打通,让现有的“点上会”会员享受到升值的权益。
2、“会员联盟”兼顾旗下联盟商,体现多元价值
“会员联盟”不仅为会员和顾客提供服务,也同样服务于“会员联盟”联盟的酒店联盟商。
“会员联盟”的核心目的是,为会员提供更多优质酒店的选择,实现积分升值,为联盟酒店输送更多客源,打通预订平台,并在此基础上分享自己以往的成功经验,将自身较为成熟的商业模型、运营管理体系、IT应用技术等进一步输出,体现多元价值。
OTA平台解决的是顾客旅行中的预订问题,“会员联盟”则是面向顾客和联盟商双方,为联盟商解决预订、客户、IT、采购、培训等各种服务。“会员联盟”不仅是联盟商直销渠道的补充,也是一个全方位的服务商。
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