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案例：
小刘，有2年的项目管理经验，最近刚刚入职一家新公司，并承担一项具体项目的管理工作。这个项目的规模和难度一般，虽然在技术上不能做到样样精通，毕竟是一个大的行业背景，所以小刘在技术方面还算得心应手。
团队一共有7个人，总的来说氛围还不错，但是有两个成员真的让小刘有些挠头。这两位一个是技术大拿王凯，一个是新员工赵亮。王凯算是这公司的技术骨干，负责研发工作，为人倒是不错，跟谁都挺客气的。但是这位王专家最大的问题就是只关心技术，对项目的进度及规划等完全不care。他最爱说的一句话就是：“科学的事要科学办”，就算你这边急得火上房，他该干嘛还是干嘛，完全一副天马行空的样子。赵亮是个应届生，硕士学历，名校毕业，人确实聪明，理论知识也比较强。但是似乎很享受和项目经理唱反调的感觉，特别是在开项目例会的时候，项目经理不管说个什么事儿，他都能挑出点儿问题，然后就是自己的一大套想法，也不管别人爱听不爱听，开个会都能吵半天。虽然有时真的让人感觉很烦，但有时候他确实还能说到点儿上，你又不得不采纳他的意见。昨天的例会上，项目经理让他整理个技术文档，他非说现成的文档模板太复杂，按那个写太浪费时间。
小刘很困惑，自己是项目经理，要对项目目标负责，但是面对这样一个团队，特别是这二位“奇葩”，应该怎么管理比较好呢?
点评专家介绍：
高屹，项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业，原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设，铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司，参与国家电网公司会议电视网，三峡建设委员会办公楼交换机，国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。
在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长，务实的企业文化造就了务实的工作风格，对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验，并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中，属于一位幽默、负责任的实战派讲师。
出版以下项目管理类书籍：
《PMP考点精粹》，2011年12月电子工业出版社出版，2013年6月第二版。
《PMP模拟题精粹》2014年9月出版，中国电力出版社出版。
《项目管理一学就会》，2015年8月出版，中国电力出版社出版。
翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》，2015年5月出版，电子工业出版社出版。
案例点评：
这个案例反映了让很多项目经理头疼的问题:队伍不好带!这的确是个非常普遍的现象，由于项目经理自身通常权力有限，特别在具体的奖惩问题上没有过多的实际权力，导致他们的要求和想法往往难以顺利的得到认可和执行。对很多项目经理来说，既然“硬”的权力不足，就需要更多的依靠“软”的技巧来让自己的意愿得以实现。
团队管理，实际也是项目干系人管理的范畴。在资源和精力有限的情况下， 根据对项目影响的大小将干系人进行合理分类，有助于资源的合理分配，另一方面，通过对不同干系人真实需求的了解，采取不同的管理手段，也能使投入的资源发挥更大的效用。在团队管理活动中，项目经理只有掌握了每一个团队成员的特点和真实需求，并通过一定的手段、途径满足他们的个人“小目标”，团队成员才能以饱满的精神与热情投入工作，帮助项目经理实现项目的“大目标”。
作为项目经理，首先要意识到，团队里有不听话的成员并不稀奇，毕竟人是有思想的动物，特别是有知识、有技术的人，更容易对问题有自己不同的看法。再加上自己权力的不足，与项目经理的想法产生冲突，甚至矛盾是再正常不过的事。为了能让团队的思想得到合理与必要的统一，项目经理首先就要深入了解这些“不听话”的团队成员不听话的真实原因。上面案例中提到，让项目经理头疼的两个人分别是技术专家和新员工，一个我行我素，团队意识不强;一个自以为是，喜欢挑战领导。技术专家，由于他在特定领域的突出技能已经得到了众人的认可，通常习惯接受别人的钦佩与尊敬，自尊心往往也比较强，有时可能会表现的比较傲慢，不太容易接受不同的声音。案例中的王凯虽然态度还算平和，但他在工作中表现出的“只关心技术，对项目的进度及规划等完全不care”，实际上也是一种所谓“固执己见”。项目经理在技术专家沟通的时候，要抓住他们的心理特点，在态度上保持恭敬、礼貌，不能挑战和损害他们的自尊心。王凯在说出他的口头语“科学的事要科学办”的时候，一定是认为项目经理的要求或观点已经违背了他认为的“科学原则”，比如进度要求、功能要求等。更重要是，技术专家身边往往会有一些“追随者”，他们更容易受专家观点的影响，进而也对项目经理的要求产生质疑。
一般来说，技术专家作为稀缺资源，通常有机会参与更多重大项目，他们自己也会积累更多的宝贵经验，如果能得到他们的支持，对项目的实施一定会起到积极的促进作用。项目经理应该更全面的看待技术专家的作用，保持开放的心态，就项目的管理与计划编制问题主动征求专家的意见，让他们的思想从狭隘的技术圈子跳出来，真正参与到整个项目的规划与控制活动中。将专家的观点和项目经理的要求统一起来，不但可以消除专家自身的阻力，还能增强项目经理自身的话语权，有助于对团队其他成员的协调管理。
如果专家坚持自己的观点，而他们的观点又和项目的目标存在较大的偏差，项目经理在沟通无果的情况下也不可一味妥协，必要时应该动用领导资源，通过施加必要的压力，让自己的要求得到承认。当然，这种靠权力压服的手段一定要慎用，即使使用了，也必须要做好事后的安抚、沟通工作，只有让技术专家口服并且心服，才能在后续工作中获得他们的支持。
案例中另一个让项目经理头疼的是新员工赵亮，他有学历、有想法、爱表现，还敢于挑战领导。在和项目经理们的交流中感到，对于新员工的管理，特别是90后新员工的管理，越来越成为一个无法回避的难题。今天的年轻人怎么管?说轻了不起作用，说重了干脆撂挑子走人!回到干系人管理的原则上，还是要从理解他们需求入手。
90后们成长于物质丰富、思想多元的信息时代，他们的成长几乎和互联网是同步的，因而拥有更开阔的视野，更张扬的个性，因此也对生活有更高的渴望，对付出后获得认可有更强烈的需求。对他们的观点、想法如果采取一味排斥的态度，不但难以得到他们的接受和认可，而且还会引发更强烈的抵触和叛逆，项目经理的工作将变得更加难以开展。
案例中提到，赵亮在开例会的时候“不管项目经理说个什么事儿，他都能挑出点儿问题，然后就是自己的一大套想法，也不管别人爱听不爱听”。从他的表现看，他非常渴望表现自己，并获得别人的认可，而因为确实有不错的理论知识储备，“有时候他确实还能说到点儿上”，让他更对自己有信心。项目经理如果能抓住他这个心理特点，可以借力打力，一方面在工作中主动给他适当的表现机会，既可以满足他的心理需要，也能帮助他积累经验;另一方面，通过私下、友好的方式，以帮助新员工尽快成长的心态，和他做开诚布公的交流，让他理解团队合作重要性，认识到自己的不足。为了避免会上争执的尴尬，项目经理应该做好会前的准备工作，包括提早明确议题，事先单独私下沟通，有分歧在会前、会下解决，以确保会议正常进行。
对新员工在工作中由于经验、技术水平不足引起的问题可以谅解，但因为散漫、懈怠导致的错误，就应该严肃指出，不允许再犯。就事论事的批评和处罚也是一种挫折教育，项目经理不能采取姑息的态度，以避免错误的风气和习惯在团队内蔓延，导致更严重的问题出现。
总之，团队管理的核心是对人的管理，管理人的关键在于理解不同的需求。在这个问题上，除了必要的规章、制度，更需要项目经理秉持以人为本的原则，灵活运用“软技能”，搭建好自己与团队成员心灵之间的桥梁。
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