2月9日推送的《没有系统化思维，还谈什么格局》一文，我们已经探讨了机械思维与系统思维的区别，同时提出了问题认知的四个层次，本文探讨如何利用系统思维解决问题。
上期核心内容回顾
1.机械思维的特征及其局限性
人们解决问题经常使用的是机械性思维，具有两大典型特征：
关注的焦点在于事物的内部、构成元素以及这些元素之间的关联关系
认为系统整体的最优来自于各个局部的最优
2.系统的关键在于相互作用
系统是由若干要素（部分）组成
系统有一定的结构
系统有一定的功能，或者说系统要有一定的目的性
系统优势在于系统总体可以完成单个组成部分无法实现的功能
3.系统思维对世界的认知层次
系统思维把认识世界定义为四个层次：
第一层：反应层（也称事件层）
第二层：模式层
第三层：系统结构层
第四层：共同愿景层
01
寻找复杂系统的平衡
每一个复杂系统都包括两个基本元素，即正反馈回路（放大）和负反馈回路（缩小）。鉴于此，每个个具有相同回路结构的系统，会以非常相似的方式运行。
城市人口的增减即可用下图考量，这里考虑了生死、人口的迁入/迁出，便形成了四回路系统
图1 城市人口的增长
事实上，影响人口出生和死亡的因素实在很多，比如出生率、食物供给、天敌、战争和疾病等，其中的任何因素都会对系统产生影响。图2仅讨论了食物供给对人口数量的影响。
图2 食物供给对人口数量的影响
人们有时候会干涉一个系统，消除自己不喜欢的负反馈回路，结果却发生另一个更坏的反馈回路。例如，如果医学发展使疾病减少，而又不对出生率采取任何限制措施，那么人口可能增长到没有足够食物供应的程度，发生饥荒，造成更多人死亡。即便食物供给不成问题，因医疗改善而长寿所带来的老龄化问题已不容忽视。
大多数系统在不受干扰的情况下会自我保持平衡，即使受到干扰也仍能回到平衡点上。对于复杂系统，寻找系统平衡点是重要的。通过了解正反馈和负反馈回路的性质，我们也可以区分哪些事情只是暂时影响系统，哪些事情对系统会产生持久影响。任何变化，不管有多大，只要不改变系统重要的正反馈回路或负反馈回路，都是暂时的。相反，任何变化，不管有多小，只要影响了系统正反馈回路和负反馈回路之间的关系，都将改变系统的长期行为。
从实践的观点来看，如果我们想要改变一个复杂系统，必须找到一种途径来改变保持系统平衡的不同回路之间的关系。否则，对系统所做的任何改变，都将遇到阻力，系统最终又回到最初的状态。
02
牧场效应与囚徒困境
复杂系统有许多优势，但与其他事情一样——你不能免费得到任何东西。复杂系统本身会产生一系列问题。
1.牧场效应
18世纪，英国殖民者把奶牛业带到了美洲大陆。个体牲畜主想：“我拥有的奶牛越多，就会越富裕，因为放牧是免费的。我要尽快扩大牧群。”每个牲畜主都以同样方式思考，牧群快速增长。很快，一个问题出现了：牛吃草的速度大于草生长的速度。不久，奶牛们无草可吃，开始吃草根。后来，吃的东西没有了，牛群开始挨饿，畜牧主面临灾难。
这种情况下，一个奶农减少奶牛数量，对他没有任何好处，只会为他人留下更多牧地，他们会有更大积极性增加奶牛数量。无私的行为除了让自己会变得越来越穷对阻止灾难没有丝毫作用。牧场效应也是很多社会问题不易解决的原因。
2.系统的成长上限
彼得·圣吉指出几乎每个系统都存在成长上限，组织增长一段时间后即达到上限、停止增长。组织再造，开始一段时间起到了改进组织的作用，然后就达到上限。团队改进一段时间后即停止改进。对个人来说也一样。
在改进项目团队的过程中，同样存在一些因素会限制你能达到的改进程度。项目经理江峰试图以延长工作时间来解决进度滞后问题，但是压力和疲劳导致工作速度减缓、工作质量下降，效益降低。这就是成长上限。
3.囚徒困境
两个共谋犯罪的人被关入监狱，不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢一年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱五年；若互相揭发，则因证据确实，二者都判刑两年。由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。这个博弈过程被称为“囚徒困境”。
A，B两个独立的网站都主要靠广告收入来支撑发展，目前都采用较髙的价格销售广告。这两个网站都想通过降价争夺更多的客户和更丰厚的利润。假设这两个网站在现有策略下分别可以获得1000万元的利润。如果一方单独降价，就能扩大市场份额，可以获得1500万元利润，此时，另一方的市场份额就会缩小，利润将下降到200万元。如果这两个网站同时降价，则他们都将只能得到700万元利润。
这两个网站的主管各自经过独立的理性分析后决定将是A、B两个网站均采取低价策略，这个博弈模型可用表1来表示。
表1 A、B两个网站的定价博弈
A网站
高价
低价
B网站
高价
1000，1000
200，1500
低价
1500，200
700，700
牧场效应和囚徒困境告诉我们：系统中如果每个人都以对自己最有利的方式决策，每个人都在促使事情走向更糟。
2000年6月，包括康佳、TCL在内的国内9大彩电骨干企业领导人聚集深圳，宣布召开中国彩电企业峰会，建立彩电价格联盟。但价格联盟内部矛盾重重，金星彩电和西湖彩电并没有执行限价政策，以致同年6月底价格联盟成员企业重又汇聚南京，解决内部矛盾。最终价格联盟以失败告终并爆发了更严重的价格大战，其结果是中国家电企业中没有赢家。
2013年、2014年中国再次爆发猛烈的电商价格大战，其结果是主要几家电商沦为口水战，并没有真正的胜利者。
项目经理总是在权力不够、资源不足的情况下完成项目。项目管理中一个常见冲突就是对稀缺资源的争夺，关于此主题你可以参看考本项圱的其他探讨。如果组织中的成员都认识到整体利益最佳在于合作而不在于竞争，项目团队会运行得更好。相反，如
果每个项目经理都像一个“囚徒”，最终必然双输。
03
提升效率的关键在于综合优化
一个系统要提升运行效率，就必须使系统综合最优，这就是系统工程的基本思想。
“社会技术系统”这个词由埃里克·特里斯特（Eric Trist）创造，用来指由人员组件与技术组件组合而成的系统。在社会技术系统中，过程、输入、输出和反馈等四个要素都是由人员和技术组件组合而成的（技术组件包括计算机、设备等）。社会技术系统中的各组件相互作用，任何一个组件的变化都可能影响其他组件。例如，计算机的使用改变了人们的交往方式，影响了社会系统和薪酬系统，一些人认为用计算机工作是有益的，而另一些人则认为是对自己的一种威胁。
1.过分强调人际关系，建立“乌托邦”不是解决之道
实践中，总是有人过分强调组织内良好的人际关系、维持低水平人际冲突，这些过度“和谐化”的言行导致了某些组织系统的衰退。换句话说，他们要在工作场所建立“乌托邦”。不幸的是，这些并没有能提高组织绩效，反而导致了不少麻烦。
2.纯靠技术不足以解决社会技术系统的难题
另一个极端是，有些组织只优化技术系统。他们投资先进设备，使工作过程流程化，采用统计过程控制方法，但是它们忽视社会系统。由于缺乏组织内人际系统的平衡，冲突渐趋白热化。过度技术化、试图用技术解决非技术问题，这往往误入歧途。近年来，“跌倒老人扶不扶”导致人人自危，试图用行车记录仪解决此问题就是例证。这在本质上是人员组件被破坏（社会信任体系瓦解）的恶果！
公司启用了ERP系统，给老王配了一台计算机。之前，老王需要同老李（共同工作二十余年的一对老友）一起对统计资料进行面对面审查，现在他拥有了新技术手段，工作效率大为提升。
然而，老王发现他不能再经常找老李聊天了，工作明确禁止工作之余“闲谈”。现在，他们每人都有计算机，独自进行工作。老王和老李失去了社会交往，士气下降。他们开始向同事抱怨公司的冷酷无情。还经常这样“煽动民心”，导致低落士气在组织中蔓延。
经理们注意到了他们在“煽动民心”，警告他们停止。这进一步证实组织（以他们的老板为代表）已经变得冷酷无情，不把他们当人看。他们的反抗更甚……公司“忍无可忍”地把他们都开除！
综合优化实在不易，因为各要素是相互关联的。
3.提升效率的关键在于综合优化
某著名汽车集团总装厂决定将一台已过时的设备升级为一台机器人。操作这台设备多年的工人听说后，心神不宁：“公司不要这台设备了，我干什么？”
沮丧的心情、低落的士气，使得他的绩效直线下降。这引起了领导们的关注！最终，该员工被迫离开了公司——他对公司意图的看法最终成了一个自我实现的预言。
可悲的是，公司本打算在设备升级后，把他调到另一个岗位。公司一直认为他是一位有价值的员工，只是人力资源部门没有及时告诉他公司的计划安排。
不幸的是，这不是一个孤立的例子。
只有通过社会与技术系统的综合最优化，组织才能取得最优绩效。
04
N维系统中的问题在N 1维系统中解决
系统工程的一个基本原理是超越系统本身解决问题，即：n维系统中产生的问题在n 1维系统中解决往往能获取更优解。
哈曼特公司业发展迅速，但项目没有进度不拖延的，主管业务的副总经理祝宁江向我求助，请我为其讲授项目进度管控的方法。
我没有直接按照他的思路讲授项目进度管控方法，而是请他回答如下问题：
项目需求是否经常变更，每个项目的变更频次。
项目组是否存在工作返工？
各项目之间是否只存在同一个功能模块重复开发现象？
项目团队成员是否存在被部门或其他项目占用的问题？
……
表面上看起来是进度拖延，很多时候是需求、质量、成本、组织等问题，如果头痛医头、脚痛医脚其结果可想而知。
只针对其中体现出来的现象进行管控，实则是为系统注入了新的干扰和噪声，导致系统更加不稳定，更不稳定的系统则需要更多的人为干涉，更多的人为干涉则导致系统更加不稳定……这就是恶性循环。治标是管理系统的噪声，治本是管理、优化甚至升级系统。
在项目管理中，区分噪声和系统模式是一种能力。噪声是标，系统模式是本；噪声能由系统自己纠正，模式必须在N 1维系统通过改进系统结构来优化。项目组遇到的很多问题常常需要在更广范围、更高组织层面上解决。特别是，如果将这些问题局限在项目组内部，往往难以找到问题的实质，自然也得不到有效的解决方案。
不触及系统结构，你注定是在管理噪声，治标不治本的项目管理很多时候还不如不管。
05
国人亟待重视理论
有人在一个广场上掉了一根缝衣针，该怎么找到这根针呢？
我没有直接按照他的思路讲授项目进度管控方法，而是请他回答如下问题：
中国老总的做法是首先找一个老总认为能够找到针的人，然后借助于一块磁铁在广场上反复寻找。德国老总的做法是首先将广场划成很多小格子，然后将这些格子编上号，接着让员工们每个人负责一个格子寻找，还制定了寻找的标准。同时，因为担心人不能安全按照标准落实工作，又制定了寻找工作的检查标准。安排质量控制人员进行检查。最后，为协调寻找和检查的工作，专门安排一个员工对整个工作团队进行管理。
按照中国老总的做法，这根针或许很快会找到，或许永远找不到。很难在任务开始前就估计出找到针的时间，也很难定义清楚谁能够找到这根针。按照德国老总的做法很容易对找到针的时间作出判断，也很容易确定能够找到针的人。而且德国老总的方法，可以确保找到。更重要的是，前者对针开展工作，后者对方法开展工作；前者解决一个问题，后者解决一类问题。
前者则没有理论，后者有理论；前者属于解决问题的反映层，后者属于解决问题的系统结构层；前者需要“素质很高”的人，后者对人的要求不高；前者不能重复，后者可以重复做。
国内的企业管理者亟待重视理论，亟待掌握提炼理论的方法，亟待提升系统解决问题的层次。
成功的企业老总们不缺乏头脑、胆识和洞察力，但是，如何将这些个人特质延续下去、推广开来，就需要理论了。如果老总们自己没有时间也没有能力去提炼自己的理论，就需要获得管理理论研究人员的帮助，需要邀请他们与自己一起提炼属于自己企业的理论，但不要将这个过程外包给理论研究人员，否则他们一定会将其上升为普遍的理论而最终不会被老总们采纳。
06
短期高效与体系效率孰重孰轻
中国式管理比较关注短期而不是长期，是一种被动管理而不是主动管理。同样的问题也困扰着项目管理。项目经理如此关注今天的问题，以至于看不到将来的问题，或不能预见到今天的问题是项目将来更大“病情”的症状。这是可以理解的，因为人们通常会对最突出的事情做出最强烈的反应。显然，立即的问题是最突出的问题，而明天的问题“不在这里”，在遥远的某个地方，是摸不着的。
头痛医头、脚痛医脚，有如对待百姓上访，一味地堵住上访者不解决根本原因，也许可以短时期减少上访的次数和人数，但迟早会积累更多的问题。系统性问题得不到解决，真正高效无法实现！ 人们多数时候在短期高效与体系效率方面拎不清，选择短期高效者往往还自鸣得意，认为“聪明”的低成本实现了目的，很多宣传亦如此。
问题是时间紧迫性往往会放大问题本身。从今天的问题中摆脱出来，从短期的关注中跳出，看到“大局”，这需要真正的修炼和能力。也许还需要外部审计员的帮助。所以，建议进行周期性的项目审计，以便防范短视。
本文作者 | 项圱
本文来源 | 项圱 微信公众号
