管理理论多是从无数的管理实践中，抽取共性总结而成，其正确性是有一定概率保障的。
然而，当我们想把管理理论返回到管理实践中时，却并如我们想象中“如臂使指”。
因此，通过实践中的案例，结合管理理论进行“代入式的分析”，是学习管理理论的一大法宝！
——SPM
某电子公司在管理上颇有建树，为了方便大家对公司的认识，公司的组织结构简化后如下图所示：
在公司中，经营管理部下的计算机管理科科长——张先生（我们的主人公）最近非常高兴，因为在多年从事公司计算机日常管理工作后，他终于有了主管项目的机会。
就在昨天，总经济师盛总（也是经营管理部部长）直接找到张科长，提出由由张先生负责，在一个月内，完成公司ERP项目的可行性研究报告。
OK了，如果不出偏差，项目的目标貌似比较清晰：
项目目标
交付物：公司ERP项目可行性研究报告
工 期：1个月
费 用：无
张科长研究后，认为：
（1）虽然没有费用目标，但作为公司内部改善项目，也属正常；
（2）ERP项目涉及计算机网络技术和公司各部门的运作流程，覆盖面比较大。
基于上述分析，张科长正式向盛总提出：
需其他部门的配合，共同成立一个项目小组，才能完成项目的可行性研究报告。盛总同意并要求张先生物色项目需要的人员和确定人员的任务。
张科长是学过项目管理的，于是，他用了一天的时间，拟定用“矩阵式组织结构”组建项目团队，自己担任项目经理，从相应的部门抽调成员。这个想法也得到了盛总的批准！
理想很丰满，现实很骨感
遗憾的是，与各部门交涉却碰到了如下问题：
实际问题
打字员：人事部认为公司正在精简机构，计算机管理科无此编制，希望计算机科自行解决；
财务人员：财务部长认为根据公司目前的财务状况，启动耗资上千万的 ERP项目根本不可能，财务部不作劳而无功的工作；
资材人员：资材部长讲张先生要求的采购科李科长因业务繁忙不能参加，改为负责仓库的王主任。（而 王主任并不了解采购 流程）
万幸，市场部人员、制造部人员、设备部人员、质检部人员可按张先生的要求参加。所以，实际的项目结构变成如下图所示的情况：
虽然团队组建不怎么顺利，但张科长还是信心满满
第二天，他召开了项目小组的首次会议，市场部人员因重要客户来访缺席。
二周后，市场部、制造部、设备部和质检部分别交来了撰写的章节。由于缺少财务章节和资材章节，只好张科长代劳。市场部章节由于文不对题，也需张先生推倒重来。打字任务也只好由张先生操刀。
一个月后，张先生向盛总交上了完成的可行性研究报告。报告主要内容集中在公司计算机网络的改造内容，工期和费用。由于财务流程和资材流程部分欠缺，报告不能提出上述流程改进的工作内容，工期估计和资源需求，更重要的是报告不能提出实施ERP项目后，对公司运作的改善和效益。
盛总在报告上未作任何批示，指示张科长将报告交给公司周总经理。一周后，周总秘书将报告交还张科长，报告上周总批示‘再深入研究’。
由于项目组已解散，张科长拿着报告颇感迷惘，到底接下来该怎么办？
第一：未重视启动过程
这个故事，是很企业在启动项目时都可能遇到的情况。
我们为什么要强调启动阶段，就是因为，启动并不只是一个形式，其内涵的必要性就是要确定企业对项目是否达成了共识，这是是项目成功的关键。
尤其是高层领导对项目投入的决心，将直接决定了项目的成败。
在这个故事中，项目的范围涉及到了公司的所有部门，但负责项目的项目经理（张科长）和其主管领导（盛总）虽对项目这个特点有一定的认识，但并未作出任何举措，仓促启动，不要说高层领导的共识了，就是项目团队成员也不会认可项目。
这必然会带来项目的失败！
第二：沟通方式的粗糙
我们经常说：“我们不能改变领导，但是，我们可以试着影响领导！”
这个故事的主人公张科长，可以说是一个不合格的项目经理，他对项目管理的理解，只是简单粗暴的认为是使用工具方法，而忽略了所有管理工作的一个核心要素——“沟通”。
在这个项目中，项目立项时问题多多，采用职能式运作项目，即没有试图去争取领导的支持，也没有试图去进行多方向的沟通，仅仅是将安排正式发布，这样的沟通方式，可以说是极其粗糙，那么，最终失败，也就无可厚非了。
第三：对风险意识缺乏
这个故事中的项目，从启动、组建团队、开启动会、二周后、一个月后到最终结束，一共在五个时间点上，都发生了可能会影响项目目标的意外，或者说是风险事件。
作为项目经理张科长，对这些风险事件认识不足，总以为用自己的方式就能完成项目，而根本没有意识到，其实从项目组建团队时，就已经存在了彻底导致项目失败的潜在风险！
如果他能在这些关键点上，提高警惕，认识的风险的影响力度，就能及时调整项目目标，甚至申请“叫停”项目，无论如何，总比最终无奈接受好的多了!
故事讲完啦，不知道你的感觉如何？有什么更精彩的看法？盼留言分享！
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