篇首
PMO——Project management office，听上去非常专业的一个部门，是真的专业么？在PMO任职的你，是感到风光无限还是进退两难呢？
PMO最早出现于20世纪90年代初期，当时的PMO仅提供很少的服务和支持工作，更多时候被企业用来“管制”项目经理。
而随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现
越来越多的企业领导者认识到：
不错哦，设立一个PMO，可以帮我监管项目进行，做好控制啊！
不错哦，设立一个PMO，可以针对性的培养项目经理啊
不错哦，设立一个PMO，可以帮企业协调资源啊！
所以，越来越多的公司，会在企业的众多职能部门外，再设立一个PMO部门，来满足上述这些愿望！
但真的有这么不错么？
我看未必！
让我们一起来看看，在PMO工作的人，到底会面临多少种尴尬！
从理论上，监控项目进展，你一定需要和项目的计划、执行打交道。
问题来了
想做好监控，身为PMO，你先得是一个非常合格的项目经理，否则：
PMO被怼日常
你说什么？你不知道项目的WBS应该是什么？那你看什么计划？
你说什么？你不了解每个工作包需要多少工期？那总工期你凭什么说不合理？
你说什么？你不确定这次变更到底合理不合理？那你控制什么？
开什么玩笑，对项目你什么都不懂，你还管什么项目？
……
了解了吧，想要监控项目，第一个门槛条件是，你需要非常熟悉项目
否则，你就会变成一个在企业中只懂管理，只会找茬的非专业人士！
可能还有一些PMO们会说：
我只是监督，又不是控制，我是为企业领导者们做好监控而已
拜托，如果只是替领导盯着，开发个APP就能实现，有必要设置部门嘛！
对领导者而言，设置一个部门，来帮助自己协调企业资源，将最有利的资源配置到最重要的项目上去，听上去是一个很好的构思。
但是，要注意
上述理想场景将建立在两个前提下：
第一：企业对项目的优先级有了明确的定义标准
第二：企业的项目战略目标、中期目标非常清晰
缺失上述两个条件
PMO的资源调配，最终都只能沦为项目资源的使用记录。
你问为什么？
干什么玩笑？企业资源调配，需要配置多大的权限才能真正实现，PMO有这个权限嘛！
人力资源的调配会对冲HR 部门
资金资源的调配会对冲财务部门
物资资源的调配会对冲采购部门
……
我真是要为这种PMO中工作的朋友掬一把辛酸泪了
吃力不讨好，恐怕是你最常见的写照！
一句话
你的前景甚是堪忧！
怎么提高项目管理水平？
两个方向：
提高人员的项目管理能力
优化企业的项目管理流程
前者，你的工作和人力资源部重叠
后者，你的工作和企业管理部重叠
甚至有时候，后者还会和企业质量部重叠，因为质量部也会负责企业的管理流程
而质量管理体系和项目管理体系的融合，从来都需要联动进行的！
即便你所在的企业上述三种情况都不存在
PMO职责清晰，界面分明
那在这种企业中担任PMO的朋友们
你仍然面临一种来自未来的尴尬
做好PMO，
首要需要的是项目管理能力
然而
项目管理能力并不等同于实施项目的能力
也就是说
在PMO中工作的人们
很难有看得见的未来发展
因为：一个优秀的PMO并不意味着就能成为一个优秀的项目经理
不知道，这一点是不是最尴尬的！
综上所述
第一， 任何一个企业，真正打造企业PMO的时候，一定需要构思、研究清楚，这个部门设立的真正目标，这将是一个特殊的部门，没有明确的业务归属，而是单纯的管理工作的聚合，所以，这个部门的设置和发展，绝不能只是拍脑袋进行！
第二， 任何一个成员，当你身处PMO，那就一定需要研究清楚，企业设置PMO的根本目标，在此目标上，调整自己的工作内容，配合目标进行。比如，做中枢协调PMO的成员，就一定需要做好过程记录。
好了，关于PMO的吐槽，欢迎大家拍砖！
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