干项目的不如干管理的
干管理的不如管人事的
管人事的不如讲文化的
讲文化的不如做培训的
做培训的不如搞咨询的
……
随着越来越多的企业考虑引入项目管理，或者说，越来越多的项目在企业中出现是，关于项目团队的绩效、薪酬问题，又凸显出来了。
20世纪60年代，美国学者亚当斯针对团队建设工作，提出一个理论——公平理论。
这套理论的关键是考虑了这样一种心理因素
在有关分配激励的过程中，当个体对自身报酬的认识失调，会导致当事人的心理失衡，不公平感会出现，而长期的不公平感造成的后果会有如下几种情况：
当事人按照自己认为的拿多少就干多少的心理依据，通过减少自己的投入，或者改变自己的产出，来获得公平感。
如果无法改变投入产出，可能会导致个体认知扭曲，这种隐患通常会在企业或者团队出现重大危机的时候才会爆发
如果无法改变投入产出，又不愿意改变自身原则的个体，就会选择离开企业或者团队。
那为什么会认知失调？ 亚当斯认为：
所有团队成员都会同意，公平的报酬，才能使员工感到满意和起到激励作用，然而，报酬是否公平，不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。
亚当斯的说法，和中国人的习惯有些不谋而合。长期以来，我们追求的公平，从来都不是绝对公平，而是相对公平，不是算出来的公平，而是比出来的公平。
绩效薪酬体系发展到今天，所有的模型和设计，其实都逃不出这个基本逻辑，就是要让多数成员感到公平。
当然在今天，我们看大锅饭，会觉得不可思议，怎么会有这样的考核方式？但是，倒退40或50年，这种方式，也是计划经济体制下的一种公平，用彻底的平均主义来体现公平。
当然，随着经济的发展，大锅饭实行不下去了，因为越来越多的人，会开始和周围的人进行公平比较，为什么我干得比他多，干得比他好，拿的却和他一样？这恰恰是亚当斯理论的一种再现，比的人多了，机制就会自然崩溃。
曾经有一段时间，很多企业，尤其是是中小私企，在薪酬制度上会采用“背靠背”的制度，也就是你只知道自己拿了多少，其他同事的薪酬你永远也不知道。
这种制度，其实也可以看做是亚当斯理论的一种变形应用，既然我不能设计出一套让所有人都感觉公平的制度，那么，我从根源上，掐掉你和比人进行比较的可能性，别人的薪酬是多少，你根本不会知道，又怎么能比较呢？既然不能比较，也就没什么不公平了。
可以说，这种方式，确实起到了减少因公平感丧失的冲突，但这并不是一个正向激励，因为所有的人虽然没有证据，却总会暗自猜测自己到底吃亏了没有？这种猜测，会导致员工和企业形成一种对立关系，反倒容易滋生不信任、猜疑的情绪，这也是在今天，背靠背制度采用的会越来越少的一个原因。
今天
企业的绩效考核体系基本上都有了常规套路，无论是采用的KPI、BSC还是EVA，都会遵循价值理论，遵守多劳多得原则。所以，看上去，亚当斯设计的场景已经不太常见了。
但随着越来越多的企业考虑引入项目管理，或者说，越来越多的项目在企业中出现，关于项目团队的绩效、薪酬问题，又凸显出来了。
多劳多得原则，适用的是干同类工作的人员
比如，大家都是程序员，你写程序又快质量又搞，你的收入当然就可以多一些。
而工作性质不同的人，比较起来就困难一些，比如，程序员和人力资源经理，这时候，多劳多得就不好办了。
这也是过年的时候，为什么新东方出名的歌——干活的不如做PPT的——会出名的原因
因为我们很难衡量不同工作的价值到底有多大，而这种情况，在项目中又是普遍现象。一个项目团队，本身就可能包含非常多的不同工种的人员，比如，你怎么才能衡量出，在海外工程项目上，一个负责对外宣传的人员和一个负责工程质量的人员，谁的价值更高？
比如，总有项目经理会抱怨：
在国外干工程那么辛苦，收入比公司职能部门高不了多少，发展还没人家快！
比如，会有项目经理说：
其实我也很郁闷，奖金就那么多，大家不都得分配一些，结果，分配完一看，我项目上的质量员和厨子的收入都差不了太多，大家都不怎么开心！
如果套用亚当斯的理论就会发现，项目团队中的成员，将面临更多的可以比较的对象：
项目团队中的成员，将面临更多的可以比较的对象：
团队内的成员之间的比较；
项目团队和职能部门成员的比较
都在非洲做项目，我们的收入和另外一个公司项目团队成员之间的比较
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