与发展同步 与项目同行
按照汤姆·彼得斯等管理专家的预测，项目管理将站到“管理舞台的中央”，而《财富》杂志也断言：“21世纪是项目管理的世纪。”可以肯定，卓越的项目管理能力必将成为企业的竞争力，而且是一种核心竞争力。但是，项目管理是为数不多的几十年来没有重大进展的领域。
自1994年以来，斯坦迪什集团(Standish Group)花费很长时间对IT项目的成功和失败情况进行了调查研究。该研究表明，项目平均成功率不到40%！
某人曾经在一次软件行业大会上问到场的人员：“如果一个飞机采用的是你们公司开发的软件系统，有多少人敢坐这架飞机?”
结果只有一个人举手：“我敢。”
大家马上对他刮目相看，都让他介绍该公司是如何成功地管理项目的。
这个人回答说：“如果这架飞机用的是我们公司的软件，它连动都不会动，更不用说起飞了。”
我国的项目管理水平也同样面临挑战，甚至面临更大的挑战。项目失败的例子不断充斥媒体，给各方面带来诸多不利的影响。
一般说来，人们依靠两种方式来管理企业：制度和文化。
制度的局限性
制度是针对重复出现的情况才有效，企业不会为一次性的、独特的项目去制定一套制度。就像高速公路管理部门不会因为某个偶然的交通事故，哪怕是特大交通事故，而在高速公路上竖上“事故多发地段，请小心驾驶”的警示牌。
项目因其具有独特性，刚性的制度往往难以满足项目的需要。“具体问题具体分析”就成为管理项目时经常出现的借口，高层领导对项目管理被动或者主动的人为干预常常发生，“一抓就死，一放就乱”的情况更是很普遍。
可以反映制度在处理变化时存在不足的典型例子是企业的岗位说明书，在介绍完某岗位的基本职能后，往往还有一条：领导交办的其他工作。即使在有法律约束的商业合同里，我们也会经常看到这么一句：未尽事宜由双方协商解决。这些都是刚性规定不能适应环境变化的权宜之计。
企业文化的局限性
企业文化会在企业发展中起到重要作用，以致于当我们解决不了企业存在的问题时，可以将问题的原因都归结于企业文化，当我们提炼不出管理企业的成功因素时，也可以将它们归结于企业文化。企业文化成了一个包治百病的良药。企业文化真的那么神、真的那么可靠吗?
之所以企业文化被抬到前所未有的高度，是因为长期以来作为企业管理支柱的刚性的制度不能满足管理变化的、特殊性任务的需要。企业文化的刚性较弱，适用面相对宽泛，因此在靠制度管理经常会存在例外的情况下，靠文化管理出现例外的情况则很少。即使在同一个企业内，每个项目的管理制度也可能或应该是独特的，但都可以用同样的企业文化来对待它。但是，用企业文化来管理企业和项目越来越靠不住了。
在阿尔及利亚，某大型建设企业的人力资源总监向我提出了这样的情形：该企业在非洲有很多工程项目，参加这些项目的人员有几万人，他们来来往往、经常在不同的项目之间变动工作，有很多人甚至从来没有到过公司总部。因此，在这些人中很难建立企业文化，他们必须在不依靠企业文化的情况下有效管理项目。这种现象在项目管理领域很普遍，项目的组织、人员都是动态的。随着人才市场化的进程，人员在不同企业间的流动性会越来越强，这种现象在很多企业都将不同程度存在，都难以避免。
很多盛赞企业文化的人并不一定懂得什么是企业文化，因此，他们只能想当然地定义出一种“企业文化”，或从企业发生若干成功或失败的故事后总结出所谓的企业文化，这种方式对企业来讲是有害的。
在一次实验中，实验人员抓了5只猴子，将它们关在一只铁笼子里，然后在笼子上端挂了一串香蕉。起先，猴子们争先恐后地跳起来抢香蕉。只要有猴子跳起来，实验人员就打开高压水龙头放水冲它们。经过多次重复，吃尽了苦头的猴子们学乖了，它们不再跳起来。于是，实验人员从铁笼中抓走一只猴子，放入一只新猴子。这只新猴子看到铁笼子上端有香蕉，就跳起来拿。它刚跳起来，就被别的猴子给摁住了，甚至个别猴子还打了这只新猴子。
新猴子莫名其妙地挨了一顿打，几次下来后，它明白了一个道理：不能跳起来拿香蕉，只要跳起来就挨揍。于是，它也蹲着了。实验人员又从铁笼中抓走一只老猴子，放入一只新猴子，这样的事情又重演了一遍。就这样，5只老猴子被一只只拎出去，5只新猴子被一只只换进来。最后的结果是，没有一只猴子跳起来拿香蕉，而它们都没有被高压水冲过。
企业文化是在长期的过程中慢慢积累的，往往是不成文的习惯。它必须要有足够长时间的沉积过程和通过一些人的传承。
处理好“变”与“不变”的关系
项目管理所有的困难都能追根溯源到一点：变化，如技术的变化、人员的变化、环境的变化等。这些变化带来了项目的风险，带来了项目效率的低下;同样，这些变化使我们在管理项目时常常不能依赖于企业文化。当一个项目需要由多个企业共同完成时，更不能依赖某个企业的企业文化。不同企业的文化不相同，而项目却不会提供足够的时间供人们去慢慢适应、磨合。
那么，我们能不能以变化应对变化呢?《谁动了我的奶酪》一书告诉我们两只老鼠以变化适应环境变化的成功故事。该书出版后，很多企业买给员工看，告诉他们：环境变了，你们也要适应变化，要改变自己。
2006年第1期的《读者》上刊登了麦尔教授观察老鼠适应变化能力的实验，这个实验可以作为《谁动了我的奶酪》的续集：刚开始，当实验人员变换奶酪摆放的位置时，老鼠经过摸索，也变换自己的搜寻目标，从而使自己吃上奶酪。可是，经过多次的变化，老鼠却不再愿意改变自己，而是疯狂地往一个地方寻找，结果将自己饿死了。
这个试验的结论对人类同样适用，当客观环境改变后，人们发觉惯有的方式已不能解决问题，便产生恐惧和焦躁。尽管人们会改变自己去适应新的环境，但在遭受不断的恐惧、焦躁、挫折和失败后，人们就会固执地以旧有的方式去应对新的情况而不计后果，最后干脆放弃努力以崩溃结束。
尽管“唯一不变的就是变化”，项目都是独特的，我们必须有新的方式、方法去对待它们，但是，这种变化不能过度，否则我们就会崩溃，就不能成功管理项目，更谈不上保证项目的执行效率。成功的项目管理需要处理好“变”与“不变”的关系，我们必须学会在企业文化靠不住时如何稳定、有效地管理项目，如何稳定、有效地管理企业。
原则的作用
介于管理制度和企业文化之间的是管理原则。众所周知，我们国家在外交方面有“和平共处五项原则”，在国家政治体制方面有“四项基本原则”。这些原则在几十年前就被提出来了，在这几十年中，国际形势、国内形势千变万化，国内外的领导人也多次更替，国家很多法律制度也为了适应新的环境、满足新的需要做了多次修改。但是，这些原则却一直没有变，在千变万化的外交政策、政治环境下，它们依然有效，在很大程度上保证了我国能够“以不变应万变”，使政治环境得以稳定。
各个国家文化、政治体制均不相同，各国外交政策也不相同，在这种环境下，如果以一种制度来确定我国与上百个国家的外交政策是行不通的，期待这些国家都能有共同的文化更是可笑的。但是，这些国家都能够在“和平共处五项原则”的基础上达成共识，这就是原则的作用。
人们买到新房子后往往需要根据自己的需求进行装修。有的人喜欢铺地板，有的人喜欢铺地毯;有的人喜欢刷墙壁，有的人喜欢贴壁纸;有的人喜欢西式风格，有的人喜欢日式风格……其实，不管怎么装修都没关系，只要不破坏房屋的承重结构就可以。
项目管理者需要向善于解牛的庖丁学习，不要拘泥于项目的表面特征，而要抓住项目的本质，不同项目的管理本质往往是一样的。如果项目管理者不能抓住项目管理的根本原则，对某些能人的依赖就会增加，项目管理的成功度就会因人而异，项目管理将变得不可信赖。
以相对稳定的原则应对不断变换的项目任务、整合来自不同专业背景和工作习惯的项目相关方，将是管理项目的有效途径。之所以会产生“一抓就死、一放就乱”的情况往往是因为两点：第一，没有牢牢抓住原则，“原则上不可以”变成了“原则上也不是不可以”;第二，不是原则性的问题被过多地抓了，导致“水至清则无鱼，人至察则无徒”。
管理企业、管理项目，乃至管理国家都需要有经有权，“经”就是稳定的原则，“权”就是灵活的变通。在严格的原则框架内的有限自由度是成功管理项目的基础。
丁荣贵，山东大学项目管理研究所所长，《项目管理评论》首席管理专家。
编辑/制作 | 王兴钊
内容审核 | 李静
内容来源 | 《项目管理：项目思维与管理关键》（第2版）
联系客服
