两家卖粥的小店，每天的顾客相差不多。然而晚上结账的时候，左边的那家小店总比右边的那家多赚五六百块钱，天天如此。
细心的人发现，先进右边粥店时，服务小姐微笑着迎上前，盛了一碗粥，问道 :“加不加鸡蛋？”客人说加，于是小姐就给客人加了一个鸡蛋。每进来一个人，服务小姐都要问一句 :“加不加鸡蛋？”有说加的，也有说不加的，各占一半。
走进左边粥店，服务小姐也是微笑着迎上前，盛上一碗粥，问道:“加一个鸡蛋还是两个鸡蛋？”客人笑着说:“加一个。”再进来一个顾客，服务小姐又问一句:“加一个还是两个鸡蛋？”爱吃鸡蛋的说加两个，不爱吃的就说加一个，也有要求不加的，但是很少。
一天下来，左边这个小店就总比右边那个卖出更多的鸡蛋。
01
登门槛效应
社会心理学研究表明，人类更乐于是始终如一的，并在他们的行为中表现得始终如一。一般情况下，人们都不愿接受较高较难的要求，因为它费时费力又难以成功，相反，一个人一旦接受了他人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不协调，或想给他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求，这就是著名的登门槛效应（Foot In The Door Effect）。这种现象，犹如登门坎时要一级台阶一级台阶地登，这样能更容易更顺利地登上高处。登门槛效应又称为“留面子效应”，又被称作“欲得寸先进尺”。国人将这种效应俗称为得寸进尺。
1.导致顺从的互让过程
美国心理学家查尔迪尼曾经进行过一项“导致顺从的互让过程”的研究实验。
他将一批参加实验的大学生分为两个小组，首先，对第一个小组的实验者说，要他们花两年时间担任一个少年管教所的义务辅导员。
这是一件劳神费力的工作，而且没有任何回报。结果，大学生们都以各种理由断然拒绝了。随后，他提出了另一个要求，让这些大学生带领少年们去动物园玩一次，需要耗时两个小时。结果有 50%的大学生很爽快地答应下来。
接下来，他向第二组大学生提出同样的要求时，却只有 16.7%的人同意去动物园。
心理学家认为，“登门槛效应”的产生，源于人们内心深处的内疚感。人们在拒绝别人的大要求时，感到自己没有能够帮助别人，辜负了别人对自己的期望，损害了自己富有同情心、乐于助人的形象，会感到非常内疚。这时，如果对方再次提出一个较小的要求，人们为了恢复在别人心目中的良好形象，也达到一种心理上的平衡，便会欣然接受。
2.随处可见的登门槛现象
恰当使用“登门槛效应”，往往能产生意想不到的效果：
自己有一件棘手的事情需要朋友帮忙，先向对方提出了一个更大的要求，遭到拒绝后，再将真实的要求提出来，对方往往比较容易接受 ;
上司需要将一项复杂的工作交给下属完成，可以假装让员工完成另一件更为艰巨的工作，当他面露难色的时候，再将这件工作交付给他，他便会愉快地接受任务。
在学校教育中，如果能够很好地利用这一效应，常常能取得意想不到的效果。
老师在布置作业时，有意地多布置一些，学生叫苦不迭时再做出让步，自然会让他们感激自己的通情达理；
学生在学习面前犯难时，下面的语言可能激起他们学习的勇气 :“让你期末考到 100分，这要求也许真的太高了。这样吧，你努努力，考到 80分可以吗？”
3. 利用登门槛效应，化解不满情绪
在人际交往中，“登门槛效应”运用的好，还能在发生特殊情况时，及时地消除对方的不满情绪。
当你和一位朋友约好一起吃饭，却由于临时有事，耽搁了一些时间。于是，你满怀歉意地打电话告诉朋友，可能要晚到一个多小时。朋友很生气，见你真的有事，也只好眼巴巴地等着你。结果，你半个小时后就满头大汗地赶到了。朋友惊喜之余，怒气全消，也就不会在意你的迟到了。
同样，在一些服务性的行业中，采用巧妙的方法，能够化解顾客抱怨、不满的情绪。
在一架即将着陆的客机上，乘客们忽然听到话务员的通知 :“由于机场拥挤不堪，飞机暂时无法降落，着陆时间将推迟一小时。”顿时，机舱里响起了乘客们的抱怨声。他们不得不做好心理准备，在空中备受煎熬地等待一个小时。
几分钟之后，话务员甜美的声音再度响起 :“旅客朋友们，晚点时间将缩短到半个小时。”听到这个消息，乘客们都欢喜雀跃。
又过几分钟，乘客们再次听到广播 :“最多再过三分钟，本机即可着陆。”乘客们个个拍手称庆，喜出望外。虽然飞机晚点了十几分钟，乘客们却感到格外的庆幸和满意。
02
你麻烦过的领导最有可能帮助你
在项目中更是如此，如果需要干系人做一个大的改变来配合项目极可能被拒绝。此时不妨先提出一些小的让对方无法拒绝的要求，之后再逐渐提出真正的要求，成功率大为提高。请记住，你麻烦过的领导最有可能帮助你。
可以利用登门槛效应来要求干系人（特别是客户和某个重要领导）加入到项目中来。比如，项目经理可以先要求得到对方的某一份可以公开的资料，继而再让他帮你看看自己对业务的理解有没有不足之处，最后再要求对方加入项目组中来。
在项目启动阶段，应识别出项目的重要干系人，并尽可能把该干系人纳入项目中的一个正式的岗位上。在这里，岗位名称不关键，关键点在于要有个正式的项目岗位名称，甚至虚职也无所谓，只是该岗位需要花点精力。一个注意事项是，不要让这个岗位承担责任，否则会被拒绝。
前期要明确向该干系人汇报项目情况的方式，包括格式、手段、频率等。比如每周五下班前给他发送电子邮件，一定是对方不好拒绝的方式。常见的情形是，对方会说他只关注结果不需要知道具体过程，或说他比较忙没有精力看这个汇报。此时，你不必解释什么，只说是例行公事也不需他承担任何责任。当然，你还可以补充说如果没有时间他甚至都不需要看，该报告只提供他参考，更不需要签字。这样，对方就很容易接收这个报告。请注意，一旦他同意每周接收报告，就意味着他已经开始在为这个项目付出努力了。至少他知道每周要获得项目进展报告，这本身就要多操一份心，会消耗其精力。
笔者多年的实践证明，干系人往往很配合甚至十分乐意接受这份报告。因为对于干系人而言，对项目信息多一分了解对自己的长远利益也较为有益。另外一个事实是，这在客观上也可以满足某些人的控制欲望。
项目实施过程中，要按计划定期向干系人汇报项目进展。注意这一定要在项目开始前策划好，临时这样做会有各种不可控的情况产生。人们会支持自己付出过努力的事项，即便仅仅提供报告，也会让人对项目产生感情。一个人如果看一个事物时间长了，就会增加好感，心理学上称为多看效应（看来，“日久生情”和“办公室恋情”在心理学上也有证据！）。
在上述过程中，该干系人主要是在心理上对项目投入，很多时候他并不会真花时间去看报告。为增加对方的投入感，适当时候你可以就某个业务问题向该干系人征求意见。注意，问题不要特别难以回答，必须是封闭式问题。“您认为这个报表是使用固定格式还是让客户自定义？”“这项工作的最终批准权限是A部门还是B部门呢？”就是不错的问题。这些问题的回答不要太耗精力，这样容易被接受。开放式问题往往会激发被提问者的想象空间，因此不要使用。切忌使用“为什么……”，因为这极容易引发对抗。
一个重要的注意事项是，如果干系人的建议被采纳了，一定要在适当时候为他对项目的贡献公开表示感谢。这里，“公开”是关键点。
项目的重要会议要请该干系人出席，如可能可以请其主持会议。
这个方法简直是笔者管理项目的法宝，屡试不爽。在2016年的某项目中，被我麻烦过的某领导在验收阶段的帮助，甚至被人怀疑接受了我们的贿赂！
03
登门槛效应常是范围蔓延的元凶
有的孩子犯了错误后，离家出走。家长非常着急，经过几天的努力孩子被安全找回，家长也就不再追究孩子前面犯的错误了。
孩子有意无意地利用了“登门槛效应”，离家出走相当于“拆屋”，犯错误相当于“开天窗”，为了不“拆屋”，“开个天窗”也就被接受了。
1.为什么范围蔓延总是管不住？
通常情况下，对范围进行大规模调整会得到项目经理、团队及重要相关方的高度重视。但是那些针对项目范围的、看起来微不足道且无关大碍的变更，反倒更容易被忽视或被错误地管理。这就是登门槛效应在作祟。
一方面那些看起来影响较小的不良后果，经过长时间的积累，有可能发生从量变到质变的转化，而当这些不良影响最终爆发的时候，所造成的破坏性往往已经无法扭转；另一方面，一旦放松了警惕，轻易地接受了这种“看起来影响不大的”需求，后面接踵而来的更多、更大的要求也往往变得难以拒绝。在项目管理理论中，这就是范围蔓延。
项目范围蔓延产生的原因主要有两种：一种来自客户；一种来自项目组自身。
2. 决不让步，除非交换？
客户在项目过程中，一般会提出一些小的、略微增加一些工作量就能实现的工作，如增加一个小的功能，提高一个小的指标等。单纯看这些要求，无论是占用的时间还是消耗的资源、成本确实不大，而且这些相关方在表述他们的要求时，还会有意或无意地将这种变更造成的影响尽量弱化。
只需要增加一个菜单项，其他的都不用改。
再把尺寸稍微改动一个单位即可，很简单的。
采取这种“弱化”的表达方式，目的就是让项目经理放松警惕，放弃变更控制的原则而直接接受要求。
一方面，项目活动间的联系是深层次的，新增加一项功能本身可能并不复杂，但是新增加的功能是否和其他功能存在冲突?是否会给未来的整体系统运行带来不稳定的影响?这些问题的识别仅通过对新功能模块本身复杂程度的理解是无法确定的，如果盲目接受要求，就可能留下隐患。
另一方面，正是由于这种变更要求看起来难度不大、影响也不大，往往会成为提出变更要求的相关方不愿为此支付相关成本费用的理由和借口!所以，不论从哪个角度来看，项目经理都不要忽视那些“小的”变更要求。
在实际项目中，即使存在因客观因素导致某些变更无法获得费用补偿的情况，也不能抛开正式的变更控制管控。为了避免客户造成的范围蔓延，记住这一条原则是十分有用的：“决不让步，除非交换”。变化是客户的权利，但任何范围改变都需要通过正规的范围变更控制程序来完成，必须在项目工期、费用或质量等方面作出相应的、正规的变更。
3.项目组自身造成的范围蔓延更为隐蔽
来自项目组自身原因造成的范围蔓延同样值得注意，因为这种情况的发生是没有人买单的，所造成的损失只能由项目组或其所在组织承担。试图通过范围变更而增加合同额的“钓鱼工程”只对不成熟的客户有用，对于成熟的客户这种做法只会自取灭亡。
同学甲：“你又不想做老师，为啥突然想考师范了？”
同学甲：“听之前的学长说，师范大学里漂亮妹子可多了！”
同学甲：“银行里的金条也很多，和你有关系吗？”
同学甲：“呃……”
项目组自身造成的范围蔓延较为隐蔽，它一般是由于项目人员的技术心态造成的。技术人员从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉不自觉地按照自己的兴趣去创造一些没有必要的、不合理的、满足自身情感需要的产品。
项目执行过程中，团队内部或外部总会时不时冒出各种各样的想法。遇到这种情况，项目经理一定要谨慎对待，确认是否有助于项目目标的实现。否则，放任自流的常见结果就是项目范围的蔓延，增加了项目成本，推迟了项目进度，却做了和项目目标无关的事。
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