海尔的高度
Haier REACHESHIGHER
胡泳.著
经典节选：海尔20年，10个关键词
我对海尔的一个基本判断是，在改革开放后大部分人仍旧沉迷于技术革命所带来的进步时，海尔率先在中国掀起了管理革命。20世纪80年代以来，中国向市场经济的转轨和过渡造就了一个复杂的经营环境，因而产生了对新的组织模式和富有创新精神的管理模式的迫切需要。而海尔就是在这肥沃的“土壤”上长成的一棵参天大树。
然而，不应忽视的是，这棵大树的成长，还在于它始终不渝地坚持从各种来源、以各种方式汲取有益自身的管理养料，也就是说，它时刻把自己置于一个开放的生态系统中。如果把生物学的隐喻引入管理学，我们知道，隔绝是能够在活性的物种区里引起灾难的。海尔的管理革命要求不断地实践与探索，它不能在与外界隔绝的情况下进行，而必须结合真正的需要与机会来进行。
20年不算太长，但对一个处于市场转型时期的中国企业而言，能够生存和发展也属非常不易之事。海尔成功的所有秘诀，可以归结为它已经内化于自身的一套统一而完整的创新动力机制。而如果我们以历史的眼光来回顾，这套机制的形成，十分有赖于海尔在不同的发展阶段与不同管理思想的“亲近”过程。以张瑞敏为核心、以创新为基石营造出来的海尔式管理，之所以能够走进哈佛，走进洛桑，走进沃顿，关键在于张瑞敏所说的十二字真经：“兼收并蓄、创新发展、自成一家。”
◎ OEC模式
海尔的OEC最初是从车间的流水线管理发轫的，应该说源于泰勒制。它像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。OEC管理法坚持日事日清，聚沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，摒弃了追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义的管理思维。它意在通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理的优化，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。
◎ 问题管理
海尔的管理观是：管理是防治未发生的问题，而非处理已产生的结果。它始终坚持问题管理的做法，即提早发现自己的不足并予以迅速解决。这些不足可能是自己主动找出的，也可能是从用户的批评和建议中感知的。张瑞敏说：“海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段。”按照我们通常以为的“领导者是英雄”的看法，海尔的许多经理人员所做的事情并不是领导，他们并没有解决任何一个危机问题。但实际上目标与行动不一致的问题根本没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这才是真正有效的领导。
这种“问题管理”的思路与德鲁克一脉相承，他在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已被转化为例行作业了。”
◎ 卖点营销
德鲁克还说过：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”张瑞敏认为，“从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，用户怎么知道企业是卖什么的？”海尔信奉推出一个新产品，就要有一个新说法，绝不默默无闻地上市。它建立了卖点提炼的制度，并在卖点炒作及推广方面采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在各级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。
◎ 品牌导向
张瑞敏是波特竞争理论的信奉者，这不仅体现于，在企业竞争的层面，他推动海尔采取标新立异战略，即在产品设计、售后服务、产品工艺上力求与众不同，而不在价格上与人竞争；还体现于，在国家竞争的层面，他坚持不懈地将海尔塑造为中国品牌的国际代言人。波特在《国家竞争优势》中把国家经济发展分为四个阶段——生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。张瑞敏认为，名牌是创新的结果。企业在前两个阶段有所积累之后，就要马上向创新导向的方向走，创造名牌。“海尔中国造”的口号反映了海尔向更高阶段的冲刺意识。事实上，如果在世界上没有更多的像海尔这样颇有建树的中国企业，中国也不可能真正在世界上站住脚。
◎ 彻底的订单主义
即把“订单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，海尔要求，只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的订单之后，物流、资金流才开始围绕着订单运转，由于完全按订单生产，产品进入商流后，就可以做到现款现货。海尔已实现零营运资本和流动资金零贷款，直追戴尔的直销模式。
◎ 彻底的成果主义
即改变分配关系，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。海尔对员工的评价体系是个人的、即时的、定量的、公开的，以结果为导向，注重金钱的正激励和“负激励”（海尔用语，等于是惩罚，目的在于教育员工不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让其付出点代价）。根据目标达成度或市场业绩来计算员工工资，年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素。在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，重视与依赖市场机制的杠杆，而很少从上级或人事部门的一己判断出发。
◎ SBU
韦尔奇在任时所有的管理努力，都是要把大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。这一点，在张瑞敏这里，体现为他独出心裁的SBU概念。简单地概括，所谓SBU，就是“人人是老板”。
◎ 市场链
市场链不是一种管理方法和模式，而是一种张瑞敏式的体系。它与哈默提出的企业流程再造息息相关。再造的目的是扁平化，即通过实施“全员SBU”战略，使每一位普通的员工都成为创新的主体，改变海尔内部的组织结构、人际关系，令企业内部不再是上下级关系，而成为市场关系。
◎ 人单合一
“人”是指有老板意识，有自主创新意识的人；“单”是有竞争力的市场目标。“人单合一”就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。 “单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕获商机，产生快于对手的竞争力。“人单合一”的目的是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题，就是以外部市场目标为中心强化内部的管理。
◎ 企业内部的不断革命
海尔不断推进管理创新，多次调整海尔内部的组织结构、人际关系，期望形成一种共赢的企业理念：领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功”。
海尔模式，就是“人单合一”！(1)
——2005年9月张瑞敏在海尔全球经理人年会上的演讲
我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？
为什么要确定企业发展模式？
怎么样去做好企业发展模式？
之所以要提这三个问题，是因为过去我们在国际市场的规模比较小，虽然有库存问题、应收问题，但是危害不大。然而随着规模增长，这些问题的危害就非常大了。因此，我们需要创新一种发展模式，才能立于世界强者之林，才能使自己有持续发展的优势。
海尔靠什么取胜全球？
海尔在全球市场上取胜的发展模式是什么？就是“人单合一”。
“人单合一”模式的内容是什么？就是“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。也可以说，“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”至少在目前而言是“人单合一”一个最重要的结果。
◎“人单合一”
“人单合一”就是每个人都有自己的订单，都要为订单负责，而每一张订单都有人对它负责。很多订单之所以变成“孤儿订单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以，我们首先要理解：订单就是市场，也就是说每一个人要与市场结合在一起。既然如此，那么人的素质高低就与订单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，订单的质量也越高，就会获取更多有价值的订单，而且不产生库存、不变成应收账款。订单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该与订单结合在一起的。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），都面向市场进行经营。
◎“直销直发”
这是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运到位。为什么说是直接营销呢？首先要弄懂营销的概念。美国的管理大师德鲁克有一句话：营销的目的就是为了让促销成为不必要。换句话说，做了营销就没有必要去做促销了，但不是不需要在现场做工作。其实营销与促销最大的不同就是：营销是使产品永远有人需要，而促销就是永远在卖库存。营销一开始研究的就是市场需求，然后接收与客户双赢的订单；设计的时候也要依据用户的需求，与客户共同研究。所以，这个产品肯定有人愿意经销。因为“双赢”，所以就有人愿意销售这个产品。
促销正好相反。没有任何市场策划的销售就是卖库存，而卖库存最后的结果就是降价。所以，直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求来创造出产品来。也正因为如此，直接营销就不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统的每个人都有责任。
在直销的前提下，才可能有直接发运，否则就可能成为积压。而直发又是必须的。为什么？我们算了一下，在青岛保税区仓储费是多少呢？每
◎ “正现金流”
既有正现金流，又有高增长，对企业是非常重要的。打个比方，现金流对企业来讲相当于企业的空气，利润相当于企业的血液，如果没有空气人就会窒息。所以，日本企业有一个概念叫做“黑字”破产，就是即使企业还有利润但还是要破产，因为没有现金流了。为什么会没有现金流？因为在市场上销售的货物不能变现，钱收不回来。
那么，我们该怎么做？前提是首先要创造出客户需要的产品，同时还要找到优质的客户。
日本海尔公司就通过银行拿出了所有客户的信誉评价，然后在经营过程当中给予动态控制，信誉不好的随时去掉。所以，日本海尔公司至今一直没有出现应收账款的问题。一言蔽之，还是“人单合一”。
再比方说美国海尔公司创造的迈克冷柜。如今，迈克冷柜不仅在美国取得了上佳业绩，而且在澳大利亚也卖得不错。为什么？因为别人没有，客户又有需求，就这么简单。
海尔模式，就是“人单合一”！(2)
还有，韩国海尔公司发现平板电视的价值太高，不敢有一天的库存，不敢有一天的呆滞，于是市场人员干脆就在韩国先预售。预售真正体现出了“人单合一”的概念——产品不应该有一天的滞留！
为什么必须“人单合一”？
实现“人单合一”，第一是时代的要求，第二是竞争的要求。
◎关于时代的要求
在信息化时代，必须做到速度与准确度的统一，才能生存。
一方面，信息化时代产品供大于求，现在可以说没有什么产品是暴利的，只有不断去创造市场，也就是说现在是“用户说了算”的时代。
另一方面，现在所有的信息在网上一目了然，这等于说全球的经销商、生产商都要接受消费者的检验。所以说，速度是第一位的，能不能抢在别人前面被消费者选中很重要。但这又带来一个新问题——准确度。第一步抢着去了，消费者选中了你，但如果你供应的东西质量不好，交货期不准，最后用户不高兴，你就不可能拿到第二个订单。所以，我们要像打飞靶一样，既要快又要准，这对于企业来讲是一个非常大的考验。世界500强在几十年时间里有2/3都被淘汰了，很重要的一点是跟不上时代前进的要求。至今还有很多企业停留在打固定靶阶段，以前可能允许你有时间慢慢瞄准，慢慢研究，但现在这个时代已经不存在了。等你把市场研究清楚了，机会也就没有了。这就需要我们提高自身的素质。
如果每个客户都是一个飞靶，那么飞靶的数量就不计其数。如果靠一个企业把所有飞靶都研究清楚是不可能的，因为每一个飞靶都是不一样的。所以，这就需要每一个员工都直接面向市场，每一个人员都与他的订单、他的市场连在一起，否则就无法获取这个市场。
而具备了速度和准确度的统一，也不说明就已经拥有了什么竞争优势，而只不过能在这个时代获得生存。
◎关于竞争的要求
海尔是一个年轻的公司，只有20年时间，而我们的竞争对手都非常有经验。我们应该向对手学习，但是不能够停留于模仿上，否则就永远不可能超越他们。我们只有创新，即在同样的时间我们做得比他们更快，在同样的时间我们做得比他们更好，才有可能超越他们。对于创新，非常重要的一点：不能是一个人或一部分人，而是每一个人都在“人单合一”的前提下，对自己所应该拥有的市场进行创新。
我们所说的直接营销，是一个系统：第一步是开发人员应该怎样对自己开发的产品进行创新，使之在市场上赢得更多的用户；第二步是制造人员应该怎样使产品做到零缺陷；第三步是营销人员应该怎么做到零库存。每个人都会有自己的市场，只是有大有小而已。如果我们每一个人都在创新，而每个人的潜力是不可估量的，我们加起来的总和就一定可以超过任何一家公司。所以，我们进行市场链流程再造，就是希望把每一个人都做成SBU。
美国沃顿商学院的马歇尔·迈耶教授在整理收录我们市场链案例的时候说：“如果海尔能够做到这一点，肯定是全世界最有竞争力的企业，但是真正要做到这一点，是非常非常困难的。”但是不管有多么困难，如果只要做到这一点就能够超越竞争对手的话，我们就应该不计任何代价去把它实现！
如何才能“人单合一”？
我觉得应该有三条：第一个就是观念创新，第二个是流程再造，第三个就是企业文化。
◎观念创新
观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断去挑战自我。我想现在存在着一些错误观念，比方说在超越竞争对手方面，今年我到欧洲去过两次，欧洲海尔公司的经理人有的是曾在世界名牌企业工作过的，他们就告诉我：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，那么我们又如何去超越他们呢？”我就跟他们讲：如果按照你在原来那个公司工作的思路来做今天的工作的话，那我们确实可能永远都超越不了他们。这就需要我们每个人都进行创新，如果真正按照“人单合一”这个模式去做，就一定可以超越他们。他们毕竟在这方面的动作还显得慢一些。所以，我觉得：特别是对领导人，观念创新很关键。
我今年去的如美国海尔公司、马来西亚海尔公司，原来也存在很多问题，但是现在因为他们领导人的思想观念转变了，马上就在“人单合一”这个模式下把市场做得非常好。
美国海尔公司前台
现在美国海尔公司的各项指标提高得都很快。为什么？总经理迈克自己先改变了观念，认识到必须把每个人与其投入产出结合到一起去。马来西亚海尔公司现在也已发生了很大的变化。过去产品发过去之后，他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收款。但是，现在他们采取了一个很简单的办法，即把每一个人与其应收账款挂钩，如果在应收账款账期之前回款的，可以按照这个货值的比例给予市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，你就要按照货值的一定比例赔偿。因此，现在每个人对他自己的订单都盯得非常紧。
所以，我觉得：领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。
◎ 流程再造
仅有观念创新还不够，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以画得很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个就是设计订单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。
设计订单并不是拿出一种产品来问人家要多少，而是应该事先根据市场可能需要什么样的产品来设计出相应的订单来。设计订单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品必须能确定是有人要的，所以这个直发产品实际上是直发到市场上去，直发给用户。
比如刚才提到的在韩国预售平板电视机，就是直发产品，我们将产品直接发到用户手里，这样货款我们就可以马上回笼，形成一个良性循环。但是，这个过程必须有一个SBU对它“人单合一”，他要对全过程进行控制。这个流程的推进需要很多子流程、很多步骤来完成。
◎ 企业文化
最后，就是要通过推进一个直销团队来形成一个良好的企业文化氛围。什么是直销团队？就是由设计人员、市场人员、制造人员、售货员和客户来共同研究市场下一步的需求。如果能形成这种文化氛围，“人单合一”才真正具备竞争力。
世界上有竞争力的企业有很多，但是我最欣赏的企业有两个：一个是丰田，一个是戴尔。丰田的看板管理现在已取得了巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，行业竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，我也去看过，看板管理本身并不复杂，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。这是很有意思的一个现象：谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果却都不理想。
同样，戴尔在个人电脑方面，如果论技术它比不上惠普与IBM，但之所以可以超越它们，就是因为它的直销模式。戴尔的直销模式听起来也非常简单，可是别人也学不会。为什么？因为它也变成了一种企业文化，而且它有一个流程在支持。我研究过戴尔的流程，每个人都非常到位，换句话说就像一台精密的机器，每一个齿轮、每一个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。
所以，我们也希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力！所以，对于海尔的海外工厂，我们不应该把它定位为“制造中心”，而应该定位为“创造中心”。如果没有“人单合一”，就做不到这一点。
如果按照“人单合一”的概念，这个“单”就是市场到底需要什么产品。我们在与美国工厂沟通的时候，我觉得负责人吉姆先生提出了一个很好的观点，他认为：我要有一个设计中心，它表面上看是设计产品，本质上是设计市场。产品在设计的时候，就考虑到“价、利、量”：价，可能要卖到2000美元，是最高的；利，干多少台就可以挣回产品的成本费用；量，必须卖到多少台。这就是设计订单。
巴基斯坦海尔工厂里的海尔文化
巴基斯坦海尔工厂现在增长也非常快，产品占有率已是巴基斯坦市场的第二位。我们的洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎，为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里边的黄油洗掉！我们就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心，与工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场、提供有竞争力差异化产品的一个竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进我们的工作。
如何检验“人单合一”？
最后，我们要来看一看，怎么样才能去创造成功呢？ “人单合一”模式最后要推进的目标非常明确，就是创海尔世界名牌！因为要创世界名牌，就必须与竞争对手展开竞争，并超越他们。但是，他们实力都非常强，今天我们不可能在技术水平上比他们更高，资金上比他们更雄厚，人员素质上比他们更高，但是我们可以通过把每个人的创造力充分发挥出来，来提升我们的能力，从而与他们展开竞争。
我的希望是，我们这个世界名牌应该是丰田式的。丰田的世界名牌是全方位的，它创造了不同客户群的不同需求，这才是我们所需要的。奔驰好不好？非常好，它是一个高档的品牌，但是它最后也被兼并了。因为单独一个高档品牌很难发展起来，毕竟人的需求都有高、中、低之分，而丰田的高档车可以与奔驰竞争，而低档车别人却竞争不过它，这就说明了它在研究市场时把每一个客户群、每一个用户都考虑到了。因此，如果我们没有全员一起努力，是做不到的。
那么，检验和考核“人单合一”模式的标准，我觉得应该是“三个零、三个A”。
“三个零”是：零距离，零库存，零逾期。零距离就是指与用户之间的距离。零距离一定是要走进用户的心里去，我先去了解你要什么，然后我来超前一步设计出产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。这也可以说是做到“人单合一”的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。
但是，这“三个零”只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说，做到了这三条，不一定就能成功，但是做不到则一定会失败。现在对我们的挑战是什么？是我们离这三条标准还有很长很长的距离，所以现在我们要全力以赴先做到这三条。
“三个A”就是我们所说的价值链，它能考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱。所以要做到这“三个A”，就要去研究怎样去超越别人，达到创海尔世界名牌的目标。
我们今天谈的是战略。美国的战略大师波特有一句话说得很好：战略定位的本质，就是选择与竞争对手有差别。也就是说不管你定什么样的战略，如果与别人一样就不叫战略，也不会有任何的竞争力。但是有差别也不一定能成功，最重要的还是要看怎么样来真正把差异做到位。“人单合一”的困难与挑战也正于此。
尽管我们面对的困难非常多，既然我们已经克服了很多困难，有了今天的成功，那么我相信我们一定也会克服今后的困难，去取得更大的成功、更大的胜利！
做一名卓有成效的管理者——
作者：张瑞敏
企业的管理必须有效，否则企业无法生存
记得第一次读德鲁克的《卓有成效的管理者》一书时，给我的冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。
这使我们认识到有效管理的重要性，有效性就要防患于未然，将例外管理变成例行惯例。当时海尔根据企业的实际，创造了“日清”工作法，即“日事日清，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天、形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
通过“日清”工作法的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题，这也使海尔与1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国电冰箱史上的第一块金牌。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。
没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性
就难以应对信息化时代的挑战
信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
为实现这种在信息化时代管理的有效性，我们在1998年开始了市场链流程再造，在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部署，然而仍不失为管理者”。
目前市场链再造的探索引起了世界许多商学院的兴趣，有的将其作为案例进行研究，究其原因就是目前企业都面临着信息化时代如何提高管理有效性的问题。当然，在这方面我们仍面临许多难题，但方向应该是对的，因为我们要做的就是改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。现在要将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时，体现其自身价值。这就是德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。
管理者都应该学会有效性，这是成一名有效的管理者的必经之路
管理需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？“有效性虽然人人可学,但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但是又不肯在实践中思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。
在学习有效性上，我的体会是：创新——求是——创新，在以提高学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，想更高层次的创新冲刺，以求得在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。
能阻挡我们的只有我们自己
作者：张瑞敏
是什么在阻碍海尔新一轮的流程再造？
从今年（2007年，编者注）4月26日开始的1000天流程系统创新（PSI），打响了一场决定我们能否在信息化时代生存，在全球化竞争中取胜的转型攻坚战。时至9月26日，回忆已悄然流逝的150天，进度并不理想，在陈旧的观念和固化的思维阻挡下，步履蹒跚。
速度决胜
信息化时代是速度的时代，这是企业取胜的必要条件。正如戴尔的直销模式是以两个小时为一销售周期必须于120分钟内决胜，而不是等一天更非一月、一年。丰田的看板管理，看的也是速度。供应商执行的是分时送部件至工位，而非按日供货到仓库，每迟一分钟便罚40万日元。各个环节共同为着用户的需求打造出第一速度的信息化流程。而我们自说自话的日交货完成率、月销售额完成率、年业绩达标率，这些源自20世界的“遗产”，正在阻挡我们以时、分为单位去消灭库存、直达用户的供应链流程再造。
需求为纲
信息化时代是“即时即需”的时代，是顾客时代的开始，企业时代的结束，话语权已有企业交给顾客。我们唯一能做的便是“时刻准备着”，要时刻为顾客的下一个需求而不断优化和创新。正如托夫勒所言：“过去，'时间就是金钱’的法则，已经变成了'下一刻的时间比上一刻更值钱’。”为什么“红字接单，黑子出货”能振聋发聩，因为在常人、常规、常理下视为不合理的顾客要求，却敢毫不犹豫地接下。并非是有把握，而是因为那是顾客的“下一刻”。我们则在“你要的只能是我已有的”的卖方时代观念下，将产销协同的流程引入歧途，将部门利益视为“神圣不可侵犯”，并以现有能力为前提，协同到各方皆满意，唯独忘了满足用户的需求。
季度为限
信息化时代是对企业的评价由年变季的时代。华尔街每季公布上市公司的经济指标完成情况，这是股民的要求，更是时代需求，因“时间在以光速移动，信息得比这快才行。”在一个超光速的时代，一个季度已太久太久。因此，有的跨国公司的经理人只干了两个季度便黯然离去，因为两个季度完不成相当于浪费了两年时间，不可能奢望再获得一次机会。而我们却年复一年地将上一个失利、失败视为“偶然”，尽管心中无数却仍为下一个“真实的谎言”信誓旦旦。这种有什么样的水平的人便定什么水平的目标，完不成一次次重来却不以为然，扼杀了以目标和业绩为导向的流程再造。
归根是人
流程再造的成败取决于人的再造，特别是经理人的再造。我们的经理人可以用BLM（业务领先模型）进行评价，首先看是否在“做正确的事”，即模型中的战略部分。连如同开车先要为目标找准方向，跑对路，而非日日挣扎在为“错误的问题寻求正确答案”的深渊之中。其次是要“正确地做事”。正如执行部分所要求的，要以信息化的管理，合格的人才，将例外问题纳入到有序的例行管理中。但这是一个全员的艰巨的系统工程，因为我们需在1000天里完成2000-2500个流程。
模型中最关键的则是领导力，如何让每个人站到做不错、做到位的平台上并拥有自主创新的空间，让其成为充满激情的人单合一的自主经营体，真正以卓越运营的模式打造出来基业长青的企业。
（作者：张瑞敏，原载2007年9月26日《海尔人》报）
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