文/刘长明
成都大蓉和创建于1999年,“大蓉和”即“大融合”,一如其名,取川、湘、赣、粤等菜系之精华,嫁接、创制“融合川菜”,一开新时代川菜大规模、自觉地融合创新之风气,是最负盛名的川菜品牌和不折不扣的“人气美食王”。成都大蓉和的董事长刘长明先生善于用老百姓语言表达其经营理念,浅显易懂的“大白话”、“大实话”中深含哲理,不乏真知灼见,如“厨师跟着老板走,老板跟着市场走”,“市场是检验菜品的唯一标准”,“成功者最难控制的是扩张欲”,等等。大蓉和生意天天火爆的主要原因是刘长明坚持一个重要的理念——人气是第一指标!
人气第一 销售额次之
做餐饮的最怕没有客人,门庭冷落。那时,大蓉和在成都开了4家店,其中红杏店、老房子店已经有品牌基础,开店以后做得比较火,很多客人冲着他们的名气来吃饭。当时刘长明想,大蓉和做过的烧烤城也有名气,于是把烧烤城的牌子摆在门口,希望吸引客人,客人却不买账。刘长明渐渐感觉到,其他的都不重要,人气高于一切,只要有人来吃,赚多赚少都无所谓了。2001年,公司给经营班子下任务,提出考核“就餐人数”,目的是控制价格定位,以免把单子做大了,客人怕贵不敢来。“人气是第一指标”的理念就是这么逼出来的。因为有过这一段刻骨铭心的痛苦经历,即使在经营状况大大改善以后,刘长明心里也是警钟长鸣,甚至要时常“忆苦思甜”,提醒自己不要丢掉了衣食父母,使自己再受二茬苦。
刘长明特别看重每天来了多少人,绞尽脑汁留住这些人,总之是人越多越好。只要有人来,就会有钱赚。就像一棵根深叶茂的大树,它的根越细越密根基就越牢,抵御风险的能力就越强。所以,大蓉和提出“先做市场份额,后做市场利润”的理念。“市场份额”就是人气。大蓉和强调人气第一,销售额次之,是因为销售额具有偶然性、波动性,人气才是长盛不衰的根本,不但会带来总营销额的增加,也是衡量企业市场状态的最有力的指标。人聚则财聚,人散则财散。
李长明说,把“人气”放在第一位,其实就是贯彻“薄利多销”的经营之道。利虽薄,但多销可以产生巨大的效益。餐饮业的最大特点是现做现卖,资金流动率非常高,而资金流动率越高,利润积累就越大。每天盈利10%,一年365天意味着什么?但要保证每天确定的利润,就必须把视线锁定在客人身上。大蓉和追求的永远是社会平均利润,积小胜为大胜,不谋求一夜暴富。
单子越小越好 人越多越好
“开餐馆的都愿意做大单子,一桌卖500元和一桌卖5000元,区别很大。做5000元简单,后厨和前厅都是一次性劳动,但一次做500元,10次才能做到5000元,付出的劳动几乎是10倍。问题是,对于大众化餐馆来讲,一次做5000元的几率很低,而一次做500元的几率却很高,你不得不多付出劳动。”刘长明说。
单子大,一次性利润高,但客人很可能再不回头,时间一长会失去更多单子。单子小,利润低一些,但能够留住客人,从长远看能得到更多单子。何况今天的小单子,可能变为明天的大单子。于是,刘长明提出了“单子越小越好,人越多越好”的理念。这个理念与“人气是第一指标”相辅相成,是增加人气的更为具体的行动指南。
刘长明发现一个普遍现象:消费者都怕贵,有钱人没钱人都怕。出门以后都会算账,如果感觉不值,心情不会好,等于花钱买不愉快。一直以来,大蓉和尽可能从顾客的角度来考虑,让他们用最低的价格享受到最可口的饭菜。大蓉和的招牌菜都是价廉物美的,将这些菜推荐给客人,能彰显大蓉和的风采。如果顾客的菜点多了,大蓉和的小妹就会提醒你无需再点,以免造成浪费。大蓉和的菜谱上也有一些价格较高的菜品,但并不鼓励服务员着力推荐,而是留给客人自己选择。顾客有了消费需求和冲动,自觉自愿高消费,对主客双方都是愉快的事。说到底,要站在顾客的角度去推销。这才是大蓉和的行为规范。刘长明经常告诉员工,比方说一个5人家庭来用餐,拖儿带女都来了,这一桌吃了500块钱,平均每人100元,你是不是觉得他还会来?如果这一桌只吃一两百元,这5个人不但会再来,还很可能带亲戚朋友来,他们就成了大蓉和的义务宣传员和义务营销员。这样的效果,才可以说是“赚钱不费力”。所以,大蓉和不注重单笔生意做了多少,不注重顾客一次消费数额有多大,更看重客人数量是不是多。
单子小有很多好处,最大的好处是安全。单子小也有麻烦,最大的麻烦是工作量大,员工很辛苦。单子小翻台率就高,一天平均4次,高的可以达到6次,确实很辛苦。如果备料不够,还得请供货商马上送来,连带着供货商也很辛苦。春节前后餐馆里人山人海,排队吃饭的络绎不绝,后勤人员必须全体上阵,一个个累得人仰马翻。不过,这种辛苦是令人愉快的辛苦,因为业绩和奖金挂钩,生意越好奖金越高,大家都觉得累一点也值,总比闲在店里无所事事要好得多。
用最廉价的菜把客人请回来
当突发事件爆发时,如汶川地震和世界性经济危机,小单子的抗风险能力就凸现出来了。2008年以来,随着国际、国内经济的衰退,原材料及劳动力成本的上涨,餐饮行业遭遇了前所未有的严峻考验。汶川地震后,大蓉和的销售额直线下滑,大厅包厢人去楼空,无异于遭受了一场“人气”大地震,逼着大蓉和全力以赴“抗震救灾”。
“在这个特殊时刻,你不能计较这个菜卖多少钱,那个菜赚多少钱,而是要用最廉价的菜把客人请回来。”大蓉和各店迅速行动,调整定位,重组客源,甚至卖1元钱一份的菜, 5元钱一份的低价菜卖了一年多。一品店由于经营面积大,高端商务宴多,地震的影响更为明显,“救灾”难度更大。为此,一品店对原有的消费定位进行了调整,从以前的团体消费为主转变为以商务为主,从婚宴为主转向婚宴、寿宴、生日宴并重。同时调整产品结构,推出特价菜品。“新家常味”是一品店在震后针对大厅消费提出的产品思路,从选料、口味、装盘上寻求突破,加速了客源的回流。半年多的时间里,大蓉和每天一款、每月不同价格的特价菜品,让老百姓印象深刻,促进了家庭消费。一品店以前每天平均接待2200人,每个月有六百多万元营业额。地震和经济滑坡双重危机后,每个月的营业额下降15%以上,但平均每天要接待2500人,比地震前还多。
价格是管理的最后手段。
搞企业都希望销售额一天比一天高,毛利率升上去了就不要降下来。如果产品定价超过社会消费心理,顾客有意见也不调整,那是“宰一个算一个”的搞法,说严重一点只能起反作用,甚至可以说是自寻短路。你是想只是这一下赚得多,还是想赚得长久?思路不同,方法也会不同。
还有一种竞争倾向是打价格战,用百货超市的办法买百送百,从一折到九折不等。刘长明不同意打价格战,不是没有打价格战的余地,而是更看重“非价格因素”增长,在品质、环境、管理服务等方面提升,增加产品附加值。实力增长主要靠优、新、廉,不把本身的事办好,价格战也打不了几天。价格是商业活动中最敏感的神经,如果想不出更好的办法,只能靠降低价格来“雄起”,那也是最后的杀手锏了。打价格战不是做市场,而是搞运动,搞运动从来都只能热闹一时。如果还不行,恐怕就没有其他办法,只能面对曲终人散的结局了。
消费者的心态总是认为“便宜无好货”,同时又认为“排队的地方肯定不贵”,这种矛盾心理往往很奇怪,难于把握。紫荆店开业之初,有客人说大蓉和的菜档次低了,价格低了,于是做了一些调整,提升了价位,却马上引来更多客人的意见,他们嫌菜太贵。到底哪种需求才是真实的?这就要具体分析。
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