P——Plan（计划）

包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

D——Do（执行）

根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

举个例子，如果你需要在部门内部组织一次小规模的培训，那么计划P指的就是培训时间、培训场地、参与人员和培训内容等。光知道这些还不够，你还需要在计划中加入一些细节，比如需要提前多久进行通知，会场内是否需要投影设备等。

只有计划不执行，无异于纸上谈兵。在列出计划后，你就需要对照着任务清单一步步执行。执行过程中难免遇到一些意料之外的状况，而面对这些突发事件，就需要你遵循工作目标重新调整计划，排除万难靠近目标。

比如，公司里唯一一个大小合适的会议室已经被提前预定了，此时计划难以推进，你该怎么办？僵在原地解决不了任何问题，此时就需要急中生智，积极寻找解决方案。有了，到楼下咖啡厅开会，或者延迟一小时再开会，这些不都是可行的解决办法吗？

普通人在执行过后就草草收尾，白白浪费了一次积累经验的大好机会。为什么这么说呢？其实即便是顺利完成的工作，也一定有值得总结和提升的地方。

比如培训虽然顺利完成了，但是不是所有人都记住了呢？是否需要把培训内容整理成文字版分发给大家呢？另外，在这一次预定会议室的环节出现的问题，下一次该如何避免？是不是需要提前进行筹备？

PDCA工作法的最后一步，就是要在总结经验的基础上进行优化处理，提炼出一套完善的执行方案，并带入下一轮工作中。

比如，在总结完本次培训组织中的经验、教训之后，就可以整理出一套培训管理流程，详细地列出筹备一场培训需要注意的问题。在下一场培训开始前，我们就可以搬出这套流程，对照上面的步骤来安排工作。

PDCA工作法最厉害的地方在于，它并不是将我们的日常工作拆成凌乱的碎片，而是像链条一样，一环套一环，为你构建出一套成熟的个人工作体系。

不仅如此，PDCA工作法还适用于团队工作，甚至是公司管理。正如前文提到的丰田公司一样，通过科学的任务管理思路，提升整个体制的工作效率。

通过PDCA工作法，我们就能尽可能避免重复犯错，持续地稳步提升！

END.

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