人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。 一、案例分享 在本课开始之前，先与大家分享两个案例，帮助大家理解人力资源战略规划的内涵。 （一）华为公司的人力资源战略规划 华为公司在不同阶段有着不同的人力资源战略规划，在90年代中后期，他们所制定的人力资源战略规划核心思想有二：抢占人才高地与垄断后备人才。 华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力资源战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在90年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网路，从核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发展方向。” 华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资源战略规划，开始大规模抢占人才高地，垄断后备人才，五年的人力资源战略规划的实施，从1996年到2000年，平均每年员工增长4000人，以1998年为例，中国科技大学的研究生中除继续求学的学生外，其余100余人均加入到华为的队伍中；华中理工大学某年的毕业生有将近200人进入华为工作，到2000年时，华为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到25000人。 除数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争力，华为的员工中85%具本科以上学历，45%具硕、博士学历，2000年时员工平均年龄27岁，科研人才占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他辅助占15%，华为在数量增长的同时保持着极佳的人才结构。 2001～2006年，华为实施了新人力资源战略规划，其中心思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划中，华为聘请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务全球超过10亿用户。 可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的人力资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇聚精英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到如今的规模。 华为90年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断后备人才并非中规中矩按照供给的需要确定需求和预测，而更多地从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正是基于这一战略高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速发展奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的人才压力。 华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。 （二）某军工企业的人力资源战略规划 湖北某军工企业，五年发展战略规划分为三个阶段： Æ第一阶段，主业与辅业分离，军品与民品分离 Æ第二阶段，将主业发展成为多区域的集团公司 Æ第三阶段，成立控股型公司，在全中国通过控投、并购等形式建立若干生产制造基地，公司总部在上海，重要生产区域在湖北襄樊 针对三个发展阶段，人力资源提出相应的人才衔接计划： Æ第一阶段，剥离辅助人员，合理定编主业人员 在这一阶段，非主业工作人员在一年中要做大幅度裁减，强制剥离辅业人员，企业原工人10445人，其中主业人员7724人，辅业人才2721人，需要剥离全部辅业人员，主要依靠三种剥离方式： ① 变卖非核心公司 比如实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所等。 ② 实行社会化管理 企业下属的学校和职工医院等相关机构，全部交由政府托管。 ③ 实施股份制改造 由公司核心骨干控股，主要由机电公司、运输公司等实施股份制改造后，由下属公司的核心骨干控股。 Æ第二阶段，制定完善的人力资源管理体系，吸引、保留和发展优秀人才 ① 提前内退 对于其主业从业人员，通过内部退休的计划，提前5年实行内退制度，减少828人。 ② 末位淘汰 以刚性方式解除劳动合同，其主业从业人员通过绩效考核削减计划，通过考核与末位的5%解除劳动合同，用5年时间减少约400名绩效低下的员工。 Æ第三阶段，重点培养专业化的人才、管理方面的人才以及国际化人才 ① 特别成长计划 在确定了关键管理岗位与关键专业岗位后，制定和完善相关的倾斜性政策，对关键管理人才与关键专业性人才形成保障，通过5年时间从现在管理干部平均年龄45.4岁优化到29岁。 ② 建立人才发展基金 建立人才发展基金，实施稀缺人才的伯乐计划，针对专业的稀缺性人才实行专项招聘，制定激励分配政策，吸引稀缺人才。 二、人力资源战略及战略规划 狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量，广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题: Æ基于企业战略目标的需要，企业需要多少数量的人力？要获得并储备哪些关键人才资源？如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行？ Æ基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质？ Æ企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？ （一）人力资源战略的内容 人力资源战略规划的核心内容包括：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务。 基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资源战略（成本型/培养型/文化型）和管理理念？要达到什么样的人力资源效能目标？需要多少数量的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质？ 企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保障？这些都属于人力资源战略的内容。 Æ战略规划：成本型/投资型/文化型战略的选择？ Æ目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？ Æ数量规划：企业要多少人？何时需要？ Æ储备规划：要储备哪些关键人才？ Æ结构规划：如何保持合理的人力资源结构？ Æ素质规划：要什么知识/技能/素养的员工？ Æ关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？ Æ培训规划：如何以培训满足能力储备/职位晋升？ Æ职业发展规划：如何进行职位轮岗/晋升？ Æ人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？ Æ主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？ 人力资源战略包括四个方面： 1.人力资源管理的效能目标 2.人力资源数量与结构规划 人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。
图2-1 人力资源数量规划
3.人力资源素质提升规划
从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：
从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括： 企业内部培训学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等。
4.人力资源管理体系和任务规划
人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族比例结构（管理人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅助人员的比例等）；第二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结构、专业结构等。
人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等。
图2-2 人力资源规划
（二）人力资源战略规划的核心内容
人力资源战略规划的核心内容与几个关键性领域相互衔接，根据角度不同可以分为两大类：
1.人力资源战略规划总体战略分类
人力资源战略规划的总体战略包括三类：
（1）成本型人力资源战略
显而易见，现在仍有相当多的企业使用典型的成本型人力资源战略，几乎不为员工做培训，也不会付与员工相应倍数的加班费，甚至福利津贴都能省则省，这是典型的成本导向型人力资源管理，凡是能省的全部节省，是非常糟糕的管理方式，只能带来员工负面的心态，这一环节中有两个重要的表象：
Æ在组织结构与人员配置方面，能合并的就合并，行政与人事可以合并，财务与培训可以合并，采购与厨师可以合并。
Æ人力资源的配置极少，几乎不对员工进行提升方面的投入。
（2）投资型人力资源战略
有部分企业正在实施投资型的人力资源战略,通过人才的储备,投入相关的费用，让人才结构越来越优化，提升员工成为真正意义上的人才，从教育方面、人才引进方面、人才激励方面培养优秀、稳健而具有战斗力的人力资源团队。
（3）文化型人力资源战略
在中国，进入到文化型人力资源战略的企业并不多，只有部分发展了三四十年的，可以和国际型公司抗衡的企业在此阶段，也有部分企业主要将团队建设、思想统一置于首位，在此环节中首先要进行思想体生活费的统一，其员工不仅学历高、素质高，还具有相似的核心价值观、理念与使命，具有专业精神。
2.人力资源战略规划发展战略分类
从人力资源战略规划发展战略来看，企业可以被分为以下三大类：
（1）压缩型人力资源战略
企业员工人数中暗藏奥妙，针对不同的企业模式与发展方向，需要考虑做加法或者减法，也有些企业属于人员稳定型，基本保持在相对平衡的位置。
（2）增长型人力资源战略
在改革开放初期，大部分中国企业都处于增长型人力资源战略模式中，那时绝大多数企业在做加法，而现在，经历了30年的发展，有些企业已经开始做减法，特别在2008年金融危机的影响下，制造型企业、外向型企业大幅度裁员。
吉利集团董事长李书福，他说在寒冬中企业有两个选择：冬眠与冬泳，冬眠与冬游有本质区别，人才是躲在房中还是到冰水中活动，是两种完全不同的人才政策。
增长型的人力资源战略对于拥有专利技术、垄断型的企业而言，其产品或服务经历了非常辉煌的阶段，在发展到一定规模后，有必要进行思索、检讨与审视，如何调整企业模式，适应更快的发展。
（3）稳定型人力资源战略
稳定型人力资源战略的核心关键在于人力资源结构的优化，企业员工人数保持在500人左右，员工学历结构大专还是本科产生的效益大不相同，管理层平均年龄50岁与30岁其管理模式与方式大不相同，员工团队协作力高与低对企业战略的执行力也大不相同，这阶段人力资源工作者的工作重点在于优化结构。
（三）如何编制人力资源战略规划
人力资源素质提升规划实际通过素质规划与结构规划两方面达成，素质标准的建立与提升，需要岗位、职能标准做支撑。
1.任职资格体系标准
任职资格体系的标准包括三方面，其中基础素质标准较表面化，而关键素质标准与行为标准属于内在化的标准。
可以从内部学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等方面提升员工素质，让员工队伍年轻化、知识结构完善化。
2.人力资源结构的优化
转自：HR赋能工作坊公众号
联系客服
