因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础。松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：
第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。
第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
在如何培养人才上，松下有自己独到的见解：
1、重人格的培养：名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养也要经过千锤百炼。
2、注重员工的精神教育和人才培养： 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统使命和目标。
3、要培养员工的专业知识和正确的价值判断：没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要；但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。
4、训练员工的细心：细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界里，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。
5、培养员工的竞争意识：松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为21世纪培养人才。
6、重视知识与人才相结合：知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。
7、恶劣环境促使成功：松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。
8、人才要配合恰当：聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌成果。
9、任用就得信任：松下说：用他，主要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让属下全力以赴。
10、采用强过自己的人：松下主张采用强过自已的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。
11、创造能让员工发挥所长的环境：工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要。
12、不能忽略员工的升迁：适时地提升员工最激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。
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