谈到合伙，很多的朋友都说合伙是对的啊，降低个体投入，分摊市场风险，很值得。但我的认为是不到万不得以，NO。我创立第二个公司是股份制的，三个股东，其余二人大我十多岁，也算是朋友，我们合伙创建了一家装饰企业，第一年营业额就接近两百万，第二年就变成了五百万，公司到目前仍存在，股东也是我们几个，营业额也就在七、八百万之间徘徊，但利润率远不及创立时，更别谈创业之初宏伟五年计划十年目标的；换句话说，成了鸡肋。
合伙初期，我们利用各自的资源，当然主要是其余两位股东的人脉资源（我得承认当时我还算小毛孩），取得良好开局，但，由于合伙的原因造成经营的模式和管理上的弊端日益明显。当时我们谈好，他们负责外围关系资源，由我一个人负责全权管理。公司成立初期，我一个人没日没夜的在公司加班，一天三顿饭都在公司；不停的加班，每天8点到公司，晚上9点回家；送材料人手不足，我干搬运，业务员不足，我也到小区门缝里塞资料，买材料，早上干到下午四点多才发现两顿饭没吃了，买了旁边一摊点盒饭，就坐在台阶上吃。这些最为底层，最为脏乱的活我全干过，当然我的承认我的成熟也是在那几年。
话题调回来，在公司成立的第二年，业务繁多起来，当时的利润率也很可观，公司每天都有现金流入转出。问题出现了，另外两个合伙开始来管理公司了，原因我很忙，这当然是他们说的，然后财务和供销变成了他们二人的亲戚，这我都没什么意见，财务制度明确，公司的签章必须见三人签字，我没什么担心。但，两位股东插手了经营开始让我头痛，一个是说我们的成本还是太高了，材料，人工，甚至业务员的提成比例都高了，砍；一个是说公司的经营模式不对，不应该走高端，应该做中低端，要把营业额翻番，如此云云，对此我只能退让，结果退让到几乎不是我自己，退让到我是公司总经理但我两天到一趟公司，第三年我是三四天甚至一周到一次公司，第四年我索性退出管理，你们管理，到目前我只兼任公司的董事，周例会时去一趟公司。
这个事件给我带来的最大教训就是合伙企业最为头痛的就是股东都管理，事事都在表态，员工久了都觉得公司的管理极端混乱，而且合伙还能带来彼此的不信任，毕竟涉及到利益，很多人觉得不是自己在亲自过问，不放心资金的去向，正所谓的人心隔肚皮，人人都彼此信任，世界还不是和平得不得了。
第二个公司带给我最大的经验和教训就是不是说完全不能合伙，但合伙之初，你得充分衡量你和合伙人之间的性格，信任度，做事的风格，对企业前景的规划，企业的经营思路是否完全契合，再谈合作的事宜，否则的话，即便看得到桃子，一个人能摘来吃，两个人或是更多人就是要讨论谁来搭梯子，谁来扶梯子，谁来摘桃子，喋喋不休的谈论，没准大家讨论完毕达成暂时性的共同观点后，桃子呢，没了，被别人摘了。
