很多白手创业没有太多企业经营管理经验积累的老板们，经常会遇到各种各样让自己头疼的管理困惑。但是，面对这许多的困惑时，老板们往往不能意识到：问题的产生不在于别的，恰恰在于他们没有意识到自己就是问题的所在。正如我对我的一个企业家朋友说的那样，我说，“正因为你此前经营企业经营得太成功了（注意：我用的词是‘经营’，而不是‘管理’这个词。因为经营更多是指他是在做生意，而管理则是代表他整合和统帅内外部资源，特别是人力资源来实现企业化运作的价值创造行为），以至于成功得让你觉得你很难相信自己是错的。甚至都不会动一点对自己的反思的念头。而这，恰恰是你面对诸多困惑而百思不得其解的根本原因。”而下边的这个现实案例就是这个方面的一个典型代表，试与大家共享之。
案例原文：想请教下大家一些管理上的难题
我是做网络这快的，在我的企业有两个很重要的职位，一个是总经理，一个是技术主管，理论是总经理是最高的行政长官，但是现在出现个很严重的问题，就是总经理有时候想要去管理技术主管，技术主管根本不甩他，因为多年前都是本人自己管理企业，现在本人已经退了出去，想培养这个总经理，因为这个企业还有些琐碎的事情，所以这个总经理是必不可少的，但是技术又是企业的根本，他们之间没有配合，谁都不想屈就于谁，但两个又都是不可多得的，所以很是头疼，总经理说他讲话技术主管不听，他就不讲了，技术主管说他只要吧自己的事情做好，其他他不管，但是做为企业来说两个没有能完全融合进来对企业很不利，想请问大家有什么好办法，会不会是因为我还放手的不够呢？
我的观点
让我们先来看看这位老板朋友有哪些典型的认识误区，以及这些误区到底“误”在哪里：
“理论是总经理是最高的行政长官”——注意，这位老板用了一个很有意思的字眼：“理论”。这说明什么？这说明在他的内心深处，并没有把这个聘请来的总经理当作真正的“最高行政长官”。
“现在出现个很严重的问题，就是总经理有时候想要去管理技术主管，技术主管根本不甩他”——这位老板朋友的这句话则揭示出两个问题：一个是他没有真正为这个聘请来的总经理做好职责定位，比如，到底总经理应该不应该管理技术？技术主管到底应该不应该向总经理汇报工作？在“技术管理”的职责上，总经理和技术主管的职权到底如何划分？等等；另一个问题是，这位老板朋友在内心深处其实还不自觉地流露出对自己能力的“由衷的自豪”。因为他在描述技术主管的行为时用了这样的词句“不甩他”，一个“甩”字，表达出了多少意味？起码，我能读到这样的意思：你看看，还是我行吧？除了我，谁能镇得住技术主管？
“因为这个企业还有些琐碎的事情，所以这个总经理是必不可少的”——这个观点和意识，也充分地表明了这位老板朋友骨子里对“总经理”这个职位还缺乏明确的认识和定位，起码和他聘请的总经理、和大多数人理解的“总经理”的含义大相径庭。因为，他说，这个企业还有些琐碎的事情，显然是把总经理定位成了“打杂的”了。难怪技术主管会不服气？！
记得在清华读书期间，有一次外出实践调研，与一位民营企业家交流。他的一个观点我至今记忆犹新：“观念决定理念；思路决定出路。”而这位老板朋友面临的困惑，其根源恰恰在于他存在着上述这些不恰当的认识。
试想，如果你作为老板，在你的内心深处认为：“总经理就是管理管理琐碎事情的”、“总经理只是理论上的最高行政长官”、“你们都搞不定技术主管还得看我的”，你对你的总经理是这样的定位，那么，你的技术主管、甚至其它一些员工（尤其是老资格的员工）也会自然而然这么定位。而且，你一定要相信：只要你心里这么想了，你就一定会自觉不自觉地以这样或那样的方式流露出你内心的真实想法（正想这位老板朋友在他的求助描述中表现的那样），然后被你的员工捕捉到。如此一来，“上行下效”，你的技术主管自然也会这么想、这么做。那么，出现问题和争执，那就是必然的事情了。
记得管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”因此，如果想解决问题，我建议这位老板朋友先认真梳理一下自己潜意识中的那些思想误区，然后，把你对“总经理”应该有的定位明确出来，并用你的实际行动证实你对这位总经理的支持。毕竟，“行胜于言”。
当然，仅仅解决了思 想认识上的问题还不够。如果真的想让企业做到“各司其职，各尽其责”并且“各安本分”、“上下同欲”，就需要建立起明确的职责体系（即：组织结构、业务流程、管理流程以及基于流程之上的岗位职责和与流程、职责配套的管理制度），并且，更进一步地，建立起推动流程与职责运行的绩效管理体系。只有建立起了科学规范的现代企业运营管控体系，才能让你的企业做到塔塔钢铁的掌门人穆瑟拉曼（B. Muthuraman）在分享自己的企业管理成功经验时说的那样：“如果将塔塔钢铁的4万多名员工比喻成箭，那么，当你能够让4万支箭指向同一个靶子时，能够得到的结果是惊人的。”
事实上，不管是企业家也好，职业经理人也好，甚至只是一个有追求的职场人士也好，如果我们想获得成功，想获得突破，我们就应该相信：一个人要获得成功，首先需要的学习如何安顿自己、完成自己。
因为，只有健全的人才有能力帮助别人、影响别人，进而获得成就。
行文到这里，不禁又想起了两点额外的思考：
1. 在企业中，到底谁来培训老板？在笔者接触和了解的企业中，很多民营企业的老板（特别是小老板）是没有意识到自己的问题、没有意识到自己需要突破；而许多大型的国企（尤其是级别比较高的国企），是没有人敢和老板说一声，“老板，你需要接受一些培训”。事实上，没有人是天生就会当当老板的。当国外的大型企业不断地优化和更新自己的多层级、系统性的领导力培训计划，为自己的企业培训一批又一批各个层级的“企业家”和“老板”的时候，我们国内的企业（特别是那些想要获得突破和发展的企业）有没有认真思考这个问题？
2. 很多问题的突破，其实归根到底是自己的突破。事实上，不管你曾经拥有过多么辉煌的经营管理的业绩、不管你拥有过多么亮丽的头衔和令人羡慕的教育背景和学位，有一点是毋庸置疑的：在我们这个社会发展变化日新月异的时代，唯一不变的就是“学无止境”。而拥有一个自我反思的能力和自我反思的习惯，则对我们的发展与突破尤其显得重要。记得前不久曾经看过这样一段话：“大学所授予的学位是某一特定领域的，但生活却是不分专业的。无论我们的社会多么发达，我们都必须反省人生，甄别善恶，区分正义与非正 义，从有用之中辨别出高贵与美。”我对此深以为然。引申到我们的管理者身上，我们还需要通过反省和自审，不断提升自己对企业经营管理规律的认知，不断提升对企业管理中人性的认知和把握，并能够从自己的成功和辉煌中辨别出自己的缺点和不足。
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