今天我们把前文未讲透的话继续说完。
世界顶尖律所到底做对了什么，才取得了如此的成就？
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先讲一个小故事。
800年前，荷兰还是一片蛮荒之地。但到了300年前，一个只有150万人口的小国，却一跃成为了“海上第一强国”，仿佛一夜间荷兰突然成为了当时的世界经济中心。他们是如何做到的？
奇迹，从一把小刀开始。
每年夏季，大量肥嫩的鲱鱼就会洄游到荷兰北部沿海。据说过去荷兰有一半的人口都以捕捞鲱鱼为生。但上帝并没有把这份厚礼单单赐给荷兰人，为了捕获更多的鲱鱼，荷兰人和周边的国家曾爆发过多次战争。
在没有冰箱的年代，出海捕鱼的渔船就算能捕到再多的鲱鱼也无济于事，因为他们悲催地发现，还没来得及出手，大量的鱼就已腐烂变质了。1358年，荷兰北部的一个小渔村中一个叫威廉姆的渔民，发明了一种特制的小刀，只要一刀下去，就可以去掉鱼头，割开鱼肚，拉出鱼肠，然后只要撒上一把盐，几秒钟就能让这条鱼储存一年以上。
凭借更加低廉的价格和更加长久的保鲜技术，荷兰赢得了这场鲱鱼战争。一把小刀，就将一种人人可得的自然资源转化成一个国家强盛的核心资本。
其实，每一个成功的组织，都有这样一把“鲱鱼刀”。
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前文讲到，美国WACHTELL, LIPTON, ROSEN & KATZ律师事务所（下称WLRK），他们的合伙人人均利润（PPP）竟然高达660万美元／年，已经连续19年高居美国律所榜首。他们的一个非诉并购项目可以轻松入账4700万美元律师费。当同行的利润率普遍都在40%左右时，他们的利润率居然可以高达67%。
凭啥？
因为WLRK有把“鲱鱼刀”，那就是他们所号称的“只做高难度和高风险业务”。
所有人都知道，“高难度和高风险业务”意味着超高的律师费。但凭啥你可以“只做”这个能够带来超高律师费的业务？
WLRK通过一系列的战略安排，来实现他们的目的：
(1) 因为“只做高难度和高风险业务”，所以可以取得超高的利润。而且，他们不像其他律所那样采取计时收费模式，而是罕见地按照客户业务交易金额的一定比例收取律师费。
计时收费是欧美大所的惯例。于律所而言无论案件或交易结果是成是败，律所都可以“旱涝保收”。因为律所的利益（只要投入工作就有收入）与客户的利益（只有赢得案件或达成交易才能获利）未必总能保持协同，所以客户难免担心律师是否为多收律师费而过度“工作”。而于律所而言，律师费的收入仅与其投入的工作量有关，所以很难把焦点集中在真正为客户创造价值的工作上。
(2) 而之所以WLRK不但能“只做高难度和高风险业务”，而且还能“按交易金额的比例收费”，是因为他们非常专业（比如他们曾发明了阻止上市公司“门口的野蛮人”进行恶意收购的“毒丸计划”），能为客户创造真正的价值，所以很有话语权。江湖上有传说，有些客户为了防止WLRK成为对手公司的律师，这些客户会每年向他们预付一笔不菲的“保护费”。如果此年没什么业务委托，律师费不用退还，但如果交易对手聘请WLRK，则他们有优先聘用权，这样就可以阻止竞争对手获得WLRK的服务。
(3) WLRK的精明之处还在于，当他们定位于只做某类最擅长业务时，就可以号称只与客户进行单项业务合作，这样既可以拒绝提供低利润的服务，还避免同行担心他们抢走客户，这个策略可以帮助WLRK获得更多同行的合作。
(4) 那么为啥WLRK可以为客户创造独特的价值，并拥有更多的话语权？因为他们拥有一流的人才。笔者专门研究了WLRK的人员情况，发现他们的律师和合伙人，几乎全部是耶鲁、哈佛等超一流大学法学院的JD（法学博士）。我们都知道进哈佛、耶鲁异常困难，他们每年的录取比例大概只有5%到6%左右。而每年大概只有0.5%的幸运儿能够获得WLRK的工作机会！可见这家律所有多强悍。
更让同行们诧异的是，WLRK的律师与合伙人的比例竟然接近1:1。这意味着他们有更多的合伙人亲自为客户服务。
(5) 最厉害的是，他们可以调动全所资源来服务客户。前文中讲到：
“最优秀的律师团队、霸气的收费模式，如果你认为这就是WACHTELL为何如此牛叉的原因，那你就错了。这些还只是表相，真正厉害的是他们合伙人间的分配模式——LockStep合伙模式（即不分你我，携手共进），它让一批最牛的精英合伙人乃至律师，完全拧成了一股绳。
这样的律所之所以可怕，是因为一个律所有很多牛人并不稀奇，一帮并不厉害的人抱团取暖也不算什么，厉害的是，一帮最牛叉的人，竟然还能拧成一股绳。如是，试问天下谁能敌？”
所以，前面的(1)到(4)只是浮在海面上能够被人看见的那部分冰山而已，而真正潜藏海底，你所看不见的那部分，就是他们合伙人与合伙人之间的那套LockStep合伙模式（回复“公司制”可获取相关文章）。
我们把WLRK的完整商业逻辑做了一个梳理。透过下图，你可以发现这简直是一套环环相扣的精密体系，让人不得不叹服。
需要补充的是，不但下面的策略是上面的依靠与支撑（红色箭头），最上面的结果反过来又是对最下面的基础最有力的回馈与保障（蓝色箭头），这样就形成了一个完整的商业闭环。不得不说，这是一套非常智慧的战略体系。限于篇幅就不展开讨论了。
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每一家成功的顶尖律所都有一把鲱鱼刀。美国昆鹰律师事务所也不例外。
世界上有很多律所从事诉讼业务，也有不少小规模的律所只做诉讼业务，但几乎没有只做诉讼业务的大所。作为一家年入14亿美金的大所，昆鹰可能是唯一的例外。“只做诉讼业务的大所”就成了昆鹰的那把鲱鱼刀。那么一家大所为何只做诉讼业务？
越聚焦，越专业，这个自不必说，之外还有两个好处。
一是诉讼比非诉利润率高。昆鹰2015年的合伙人人均利润（PPP）高达442万美元，全美排名第二，仅次于WLRK。请注意，他们的利润率高达66%，表面上看比WLRK低1个百分点，实际上，昆鹰才可能是那个利润率第一的律所。这一点恐怕连很多内行人都没看出来。首先从年营业规模上看，WLRK仅约8亿美元，而昆鹰高达14亿美元，要知道规模越大，越难保持超高利润率。更为重要的是，前面提到WLRK的合伙人与律师比高达惊人的1:1，这就是说有一半的人（合伙人）是“不拿工资”在替事务所工作，这一半的人很高的成本并没有计入事务所的成本（合伙人主要是年底从利润中分红），所以看上去利润就会高很多。如果刨除这一因素，那么昆鹰的利润率就会高很多。高利润率，意味着高竞争力。
第二，对很多非诉见长诉讼为辅的大所而言，当诉讼的一方是有大量非诉讼业务的大公司（比如大银行）时，就不太可能代理相对方与前者对薄公堂。而专注诉讼的昆鹰却不在乎（这就是为何他们敢起诉银行的原因），自然此时昆鹰的选择余地更大。
WLRK竞争力的基础在于他们拥有顶尖的人才。实际上，昆鹰的律师也非常强悍。一次我们与昆鹰联手服务同一位客户时，那位合伙人就是哈佛的JD，他还曾经任职美国海军陆战队和美国检察官。不过他指着身边的同事笑着说：“她比我更强，她是耶鲁的。”
昆鹰是如何招募到顶级人才的呢？昆鹰香港办公室的合伙人一次与我们午餐时说，昆鹰不注重把办公室弄得很豪华，他们的理念是把这些钱省下，提高盈利能力，让合伙人和律师有更高的收入，这样可以吸引到更多优秀的人才。
前面谈到，构成WLRK竞争优势最底层的因素是他们独特的、能够保证把一帮最厉害的人拧成一股绳的Lock step 合伙模式。那么昆鹰呢？公开资料中无从获悉任何信息。在那次与他们香港办公室合伙人的交流中，他们也只是非常含蓄地说，他们的合伙模式非常独特。那么是不是与国内的提成模式非常类似？后来好不容易私下了解到，他们的确不是采用Lock step模式，但也绝不是各自为政的提成制模式。他们合伙人的收入是由创始合伙人，他们的老大John B. Quinn根据各位合伙人的综合表现来确定的。这是一个非常独特的模式，这个模式既鼓励了合伙人的积极性，又能在需要合伙人与合伙人，甚至世界各地办公室之间合作时，不至于有很大的障碍。但这样的制度很难复制。
WLRK的Lock step模式与昆鹰的“国王”模式都很难实施，前者需要合伙人之间相互高度认同，后者需要有个权威的“国王”。但笔者认为，前者一旦成功更能激发合伙人之间紧密合作的意愿，从而爆发出更强的竞争力。这一点从WLRK的PPP差不多是昆鹰的1.5倍也能看出端倪来。
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笔者曾有幸与美国贝克·麦坚时原全球执委、亚洲区主席Winston Zee先生就律所的管理问题有过多次深入的交流。贝克·麦坚时能成为世界营收最高的律所之一，也源自其独特的那把“鲱鱼刀”。受篇幅所限，这里就不具体展开了。
接下来简单讲讲虹桥正瀚在这方面的摸索。
这几年全国的很多同行都很关注虹桥正瀚的公司化管理实践，我们接待了一批又一批的同行来访。其实制度性的东西非常简单，我们曾经白纸黑字毫无保留地写成了文章（回复“公司制”可阅读相关文章），但为何来访者还是觉得无法落地？原因有二。一是一个组织理念的导入比制度导入难得多。没有理念的支撑，制度很容易被架空。传统合伙思维模式已经差不多成了绝大多数律所的惯性思维模式，要改变哪有那么容易？二是合伙模式虽然是律所最重要的顶层设计，但如果没有系统的战略安排、具体策略的落实，并形成一个闭环，再好的顶层设计都是空中楼阁。
2001年正瀚所成立之初，因为几个创始合伙人都有多年的复杂商事诉讼审判经验，于是就定位于“致力成为复杂商事诉讼专家”上。幸运的是，大家一开始就认识到单打独斗终究难成大业。在这一领域深耕多年后，收获颇丰，但总感觉没有高端非诉讼业务的支撑，很难成为一家真正有实力的律所。2005年与非诉讼业务见长的虹桥所合并，正好补上了这一短板。当时有人担心这样定位模糊了，会不会有影响？实践证明，我们的复杂商事诉讼反而越来越强了，同时我们的金融、公司、地产的非诉业务也发展很快。
那么，虹桥正瀚是如何打造复杂商事诉讼领域的竞争优势的？
去年，一个客户有个数亿的案件要起诉。国内一家著名的律所长期为这个客户提供服务，但客户总感觉不太满意。客户拐了几个弯找到我们，并让我们与其他几家所一起参与竞争性谈判。谈判非常艰苦。后来客户私下告诉我们：之前的律师一是很难随叫随到，特别是一些关键的紧急谈判，主要合伙人要么在出差要么有其他会议，无法及时参与；二是原来的律师做非诉可以，但真刀真枪拼诉讼，总感觉哪里还欠缺点。
这实际是当下中国律师业的真实写照。
关于第一个问题，我们问客户，如果你的律师比较有空，总能随叫随到，你会雇他吗？客户明白我们话中之意，但还是说那也不能因此耽误我的事啊。是的，优秀的律师总是忙碌的，总是分身乏术。可是每一个客户都很重要，那要如何才能平衡好呢？虹桥正瀚的做法很简单，一个案件同时配备多名律师。案件越复杂，配备的人越多。一个复杂案件，我们甚至经常配置三四名合伙人和一大帮律师、助理和秘书。客户可能说，对呀，这样不就解决了嘛。可是，内行人听了恐怕只有苦笑了。
关于第二个问题，甚至很多同行都会说诉讼有何难，哪个律师不会做？可在虹桥正瀚，无论合伙人、律师还是助理或秘书，诉讼和非诉都是泾渭分明的，你不可以既做诉讼又做非诉。你见过哪家大医院的医生，既是内科大夫又是外科医生的？我们又不是保健医生，怎么可能什么都通晓一点？一次我们在一个专做商事诉讼业务的律师内部研讨会上，问大家一个问题：申请法院做财产保全时需要递交被保全的财产线索清单，那么我们应该在什么时候向法院递交财产线索清单呢？大家一片茫然，心想：难道这个有讲究吗？是的，实际上这个大有讲究。可是即便做了一辈子诉讼，有多少人注意到了？就算注意到了，如何让它成为全所的办案规范？
上面两个问题，看似不难解决，实际上它背后都牵涉到一个非常难解决的核心问题：如何才能让合伙人真正做到不分你我？如果不能解决这个问题，我好不容易拉来的一个业务，怎么舍得其他合伙人来分一杯羹？那么所谓的“给复杂案件多配置几名合伙人”就是一种空谈。如果不能解决这个问题，凭什么你要求我只做诉讼或非诉？如果不能解决这个问题，凭什么我用10年甚至20年摸索出来的绝活，要让虽然同所却互相竞争的同事也学会，甚至要求大家都按标准照做？
当我们解决了这个看似无解的难题后，再加上一系列严格的配套安排，虹桥正瀚也慢慢打磨出了一把还算锋利的小刀。
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鲱鱼刀之所以厉害，是因为它看似简单，甚至有点貌不惊人（不就是一把普通的鱼刀吗？），却能一刀下去就可以搞定别人搞不定的事情。这不是一招绝活，而是一套严密的战略体系。也许我们与世界顶尖律所的差距，主要在这个上面。
好吧，文章有点长了，但还有很多内容没有分享，比如如何利用信息化来提升律所的竞争力。如果大家喜欢这样的文章（什么叫喜欢？你懂的??），下次就找机会再聊。
最后问一下：你的那把鱼刀在哪里？
来源：虹桥正瀚律师。
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