虽然国家多年倡导“建管分离”使得大多数物业服务企业成为独立核算的经营实体，但开发商组建下属物业服务企业接管自己开发居住项目的情况并未有太大的改善，相反愈加表现出成为市场主流的趋势，这反映出当前住宅物业管理市场的开放程度依然很低，亟需政策细则加以引导。
开发商下属物管 背靠大树真好乘凉吗
文/黄蕾 李映辉
物业管理市场的培育是整个行业发展的关键所在，随着前期物业管理招投标制度在全国各地的逐步推行，传统意义上的“建管不分”现象已经有所缓解，大部分物业服务企业都已经独立注册，成为独立的市场资金核算主体。但是，我国大多数居住物业项目仍然由开发商下属的物业服务企业（简称开发商下属企业）来管理，对中国物业服务百强企业（2011）的统计数据表明，明确有开发商背景的物业管理公司为64家，所占比例为64%（4家不确定）。可以说，新型的“建管不分”已经成为居住物业管理市场无可辩驳的事实，而且在“规范招投标”程序下被合法化与现实化。这种现象的存在有其客观原因和现实需要，有必要正确看待并深入反思，以推进行业的可持续发展。需要说明的是，本文的物业管理市场主要指的是居住物业管理市场。
开发商下属企业的类型与市场表现差异
根据企业与开发商的关系，物业管理市场现有企业可分为开发商下属企业和独立运作的企业，再根据企业的市场运作表现又可相应细分为几种类型：
表1
成为开发商战略合作伙伴的大型物业服务企业
以万科、绿城等知名的房地产巨头为代表，将物业服务作为能提升物业价值的有效手段和能促进楼盘销售的商业卖点，着重打造自己的物业服务品牌和价值，把房地产和物业管理很好地契合在一起。物业服务企业自身也具备了较为优秀的管理能力，成为行业标杆企业。如万科物业不接外盘，从战略上实现了地产和物业管理的双赢局面。同时，此类型的物业服务企业已经拥有了较为系统的管理体系并越来越重视自身的品牌建设和可持续发展，如浙江绿城物业为保证服务品质拒绝接管物业管理费单价为2元以下的住宅物业项目。
逐渐成长向市场转型的物业服务企业
一些中小型开发商下属的物业服务企业在接管自有项目的过程中，意识到自身发展的不足，开始未雨绸缪，不断学习和提升自身的服务品质。聘请知名的物业服务企业（如戴德梁行、世邦魏理仕等）予以技术支持，并在这个过程中努力提升自身竞争力；另一方面，积极拓展外盘的接管工作，逐渐调整自身的服务方向与管理模式，逐渐向市场化转型。
得过且过的开发商下属企业
一些小型开发商资金实力不强，为了在最短的时间内回笼资金或者为了保证企业资金链能够有序地运转，往往自己成立物业服务企业，这些物业服务企业成为开发商快速回笼资金、进行销售支持、提供后期服务、方便楼盘运作的工具和手段。由于企业没有名气，实力不强，也难以吸引优秀的人才加入，企业难以发展，只能迎合开发商的要求，成为开发商的“保姆”，企业自身也是“当一天和尚撞一天钟”，得过且过。
开发商下属企业成为市场主流的现实原因
开发商下属企业成为市场主流是中国物业管理行业较为特殊的风景，折射出行业市场化程度不高、企业的行业地位较低、与开发商市场地位不对等的种种无奈，这种现象的存在有其历史渊源，但更有其现实的原因。
开发商的市场化意识缺乏，独立运作的物业服务企业接盘困难
普遍而言，开发商对物业服务的重视度较低，缺乏对物业服务企业市场化运作的尊重与支持。在相当一部分开发商的眼中，物管公司只是方便其楼盘运作和促进楼盘销售的一种手段和工具，并未认定物管公司在后期管理中的真正地位，两者并不是市场合作关系。由于物业服务行业的进入门槛较低，但凡有一点实力的开发商都会成立自己的物管企业。独立运作的物业服务企业要接到一个优质物业项目，不仅异常艰难，更加需要花费较多的资源和关系去争取。
物业管理行业生存艰难，独立化市场运作不易
物业服务企业的发展尤其是在发展初期需要固定的资金投入，开发商的强大经济实力能帮助公司维持项目承接前后期的运营。近年来，物业服务企业的各种成本飙升，以长沙市为例，近十年来最低工资翻了两倍，人员成本在整个成本中占据大块比例（60%左右），而物业管理费却多年未涨，企业的成本压力可想而知。基于以上原因，独立化运作的物业服务企业生存状况极其艰难，市场现存的独立运作企业大多为多年前就已经存在并生长的企业，近年来独立的市场新秀出现较少就是这个原因。
市场化程度不高为开发商下属企业承接自身物业提供了可操作的空间
第一，物业管理招投标管理不善。目前，居住物业管理市场的招投标以邀标为主，围标现象较多。招标文件的条款不够详细，评标标准不够规范，不利于评标的顺利施行。评标过程不够规范、评标人员不够专业。围标企业法律意识和品牌维护意识不强。
第二，分期开发楼盘物业管理招投标概念含糊。对于分期开发的楼盘何时进行物业管理招投标，是分期招标还是一次性招标，在招投标办法中尚没有一个明确的界定。所以，往往很多楼盘做下来，连续几期的前期物业管理都是由第一期接管的企业来接管，某些中小开发商为了使下属的临时资质或者三级资质的物管公司符合招投标条件，甚至特意降低分期开发的面积，打法律法规的擦边球。
第三，政府监管力度有待提升，行业治理机制尚未形成。就全国而言，物业管理行业主管部门的监管力度还有待提升，包括政府监管部门的人员素质、对物业管理行业的了解度、监管资源的投入程度等等。行业协会也尚未形成积极有效的内部治理机制，在争取行业利益、规范行业竞争行为方面还有很大的拓展空间。
开发商对下属企业提供支持对物业管理市场的影响
开发商出于促进销售和建设品牌的考虑，对下属物业服务企业给予资金、项目资源和人员的支持，当开发商下属企业成为市场主流（甚至相当一部分成为行业标杆）时，这种支撑将对物业管理行业发展产生深远的影响。
积极影响：以项目和资源支撑为物业服务企业发展提供拓展空间
开发商的支持无疑帮助物业服务企业在项目取得和运营中赢得了竞争优势。
第一，提供了优质的物业项目，保证了入伙初期物业服务的品质。住宅物业的开发商通过招投标将开发后的管理交给下属物业服务企业，在一定程度上降低了企业的市场交易成本；物业服务企业也能够有机会开展早期介入，便于在规划设计阶段提出相关管理建议。此外，开发商在销售期间（特别在分期开发的前几期项目交付初期），对物业服务企业的资金和资源支撑有利于保证项目入伙初期的服务品质。
第二，也是最重要的，为企业提供了可以拓展和成长的市场空间。物业管理行业呈现出典型的规模效应，承接项目的增多意味着管理面积的增加、物业类型的丰富和管理经验的累积，在客观上也为下属的物业服务企业创造了一个“向规模要效益”的转变契机，许多房地产企业旗下的物业服务企业得以在短期内迅速发展壮大，甚至成为了行业的“领头羊”。
第三，房地产开发企业与物业服务企业之间能够形成有效的人才流动机制。独立运作的物业服务企业缺乏较好的盈利能力，加上难以接收优质项目，对优秀人才的吸引力有限，开发商下属企业则可凭借房地产开发优势，提供更多流动的向上职位空间和较为优厚的待遇，更能吸引优秀人才加入。
消极影响：导致物业服务企业缺乏可持续发展的能力
除了一些优质的标杆企业之外，普遍而言，国内开发商下属企业的可持续发展能力都处于较低的水平。第一，受“血缘”关系影响，易在开发商与业主之间“受夹板气”，受开发商的控制。物业服务企业被迫承担开发商的售后服务的工作，使物业服务企业原本的市场化行为部分变成了房地产企业的指令性行为。第二，企业缺乏危机感，市场竞争力差。相当一部分企业容易养成“地产不倒，项目不忧”的心态，不愿或不屑于去参与市场竞争，而是满足于被动接受、管理好所属房地产企业的建设项目。第三，开发商阻挠企业拓展外接业务。即使少数企业有竞争危机感，愿意到市场上去争取适合自身的项目，开发商出于维护自身利益的考虑也会加以限制和阻挠，更难以培育市场竞争力了。第四，短期内的资金补贴和资源投入不可持续。开发商在销售和入伙期往往大幅提升物业服务企业人员的待遇，划拨相应额度的现金补贴，一旦房屋售罄，开发商的资源将投入到新的项目中去，物业服务企业必然因缺少资金补贴而降低管理品质，业主也将由于前后落差较大而不满意。
未完，阅读全文请订阅现代物业杂志，本文原载于《现代物业·新业主》2012年第10期/总第237期
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