“华安对车险的调整，不是策略性的，而是战略性的！”杨智说。
杨智现任华安保险(下文简称“华安”)副总裁，分管三大常规产品，他分管下的车险部门正在经历华安有史以来最大的一次战略调整。
此次华安车险改革是由华安董事长李光荣直接推动的。3月29日，华安保险在深圳召开车险经营战略调整工作会议，李光荣提出“坚决铲除业务毒瘤，誓死捍卫客户利益，迅速转变车险经营战略”。李表示，“不这么做，华安就只能走上不归路”。
5月15日，刚刚从外地出差回来的杨智接受本报记者的专访，细述了华安车险调整的前前后后。
寻找“两高一低”的病因
杨智坦言，对于华安车险问题的认识过程是层层推进的。
杨告诉记者，按照董事会2005年初提出的“风险可控下的规模扩张”战略，“车险高速增长不可避免，2005年，公司车险占比已达82%。”
但半年后，华安领导层发现，与快速发展并提的“风险可控”，开始遭遇挑战。
“当时华安的单均保费低于全国平均水平，单均赔款和出险频率却明显高于全国水平”，杨说。
“两高一低”道明车险隐忧，杨说，“开始我们将部分原因归咎于机构进入新市场所付出的成本。”
因为根据车险市场的一般竞争规律，像华安这样的中小型保险公司往往需要以更高的外部成本甚至保费打折来获取客户。“在不少市场中，高端客户已被原有主体锁定，新进公司为了拓展市场，抢占一定的市场份额只有去接一些‘别人淘汰的业务’，于是出现单均赔款高于同业。”
既然病因诊明，华安的应对之策是减缓规模扩张下的利润收窄，于是，华安在2005年7月的太原会议上，提出“效益为中心”的方针。同时，采取强有力措施提高客户服务质量，并在2005年9月提出“以服务作为车险竞争的主要手段”，围绕“比出险客户的亲人早到三分钟”服务理念全面建设完善客户服务体系。杨智说，“这些措施却只能使华安的市场反应发生变化，客户满意度得到提高，而公司在经营结果上并未得到显著改善。”
2005年底，华安总结其在全国设立26家分支机构，基本完成全国布局后，发现“7月份提出的应对之策总的效果是不理想的”，杨说，“各机构在参与市场竞争时，虽在财产险、人身险方面具有一定优势，但车险竞争的主要手段还是降低价格、缩减利润。”
杨智介绍，按照当时派驻各地的稽核人员反馈的情况，“我们发现不少业务机构在车险的经营过程中都存在违规行为”。
最终，病因探究，落到了公司内控上面。“一个是进口，中介手上掌握着大量的业务资源，成为保险公司车险业务的重要渠道，但是在经营中，一些个人、小团体就跟这些渠道勾结起来，使我们额外的成本并不是完全支付给这些渠道，或是一些本是给客户的优惠政策未能真正落实。一些业务员，甚至包括一些干部都因为在其中可以获得一些非法利益而放任这类业务的存在。另外一个长期困扰华安的问题就是理赔的问题，利用各种手段扩大损失的假赔案，也让公司防不胜防。”杨说。
华安酝酿再三，于是有了前述的“3·29会议”。这次会上，李光荣反思过往，将上述现象喻作“农民施肥，漏掉锄草环节，便事倍功半”。
“为什么此前诊断和对策都不奏效？我们把问题的根源归结为‘毒瘤’———即潜伏在与车险经营相关的人员队伍中，在业务开展的环节中，以牺牲公司及客户利益来换取个人或小团体利益的现象和机制。”杨智沉痛地说。
重拳出击
谈及“3·29会议”，事隔近两月，参会的26家分支机构负责人仍感震憾。
“这次的会议不是讨论会，各分公司只管将任务领回去，坚决执行，随后会有部门专门监管，”李光荣在会上表示，“车险部、稽核部、特别调查部近期的主要工作就是要查出这些合作渠道今年赔付率高企的真正原因：车险部拿出标准，重订游戏规则；稽核部、特别调查部于后台监管。”
据杨智透露，目前华安的稽核队伍已达60多人，人员配比在行业中已属较大规模。
以车险理赔为例，业务员勾结4S店和修理厂，骗取保费事件屡出不止。较早前，杨曾亲赴南京处理一起案件，一位马自达车主仅千元左右的刮伤事故，被修理厂与保险代理人联手将车撞成超过3万的赔案。
李光荣在前述会议上说，“我总在想，是不是因为那些保险代理人住的地方不好，总出车祸，周围五百米的电线杆子都被他撞没了，因此才会出现华安单项事故出险频度高达62.5%，高于平均数31%，批退比例也高达31%的这种结果。对这类保单招收不误的后面隐藏着什么问题？我想大家都知道。”
杨智告诉记者，“保险公司提供代索赔服务本为方便客户，但在此项服务施行以来，或(修理厂)与业务员里应外合，或修理厂直接恶意行为，几百块的案子做成几千元骗赔。”
此外，杨还指出，按案件查勘数量收费并无相关查勘质量业绩压力的公估行，也往往被修理厂买通，以制造假赔案资料来获取非法利益。杨告诉记者，2006年，华安在加强车险内部管理同时，已决定开始清理有问题的公估合作伙伴，并对修理商进行统一考察、招标，重新制定合作规则，采取交纳保证金等方式，确保双方互信合作。
就稽查发现的内部违规人员处理方面，杨智表示将“一票否决”，如再出现批单退费这种违规行为，分支机构一把手“必须要下课”。如涉及违法行为，坚决移交法办。
根据保险业开展治理商业贿赂工作要求，华安结合“铲除车险毒瘤”工作，随即在系统上下切实开展商业贿赂治理行动，全面追堵违规违法行为。根据华安所提供资料，2005年至今，该公司稽核部门已将14人送司法机关，其中2人判刑、5人取保候审、5人关押、2人在侦查阶段。随着分支机构的不断增多，为更有效防范违法违纪事件发生，华安目前已经建立巡视员、调研员制度，将公司中高级管理人员全部纳入深圳司法管理范围内，解决了全国中高级管理人员的司法管辖权问题。
调整初效
早在“3·29会议”之前，华安已经有所动作。
3月15日，2005年经营亏损的华安东莞中心支公司已将因违规操作导致赔付率高达84.8%、应收率亦居高不下的六支老牌营销团队撤销，团队负责人就地免职。这六家机构年均车险总保费规模约4500万。
在车险竞争已进入白热化的深圳市场，2006年1季度，华安深圳分公司保费收入7866.27万元，市场份额降至5.33%。但在车险规模大幅下降的同时，其他险种均有不同程度的增长，责任险类及工程险类得到快速发展，分别比去年同期增长236.5％和282.3％。
对此，杨智表示：从华安全系统来看，此次车险业务调整，华安的保费收入是有牺牲的，但牺牲掉的是没有效益的保费，是存在问题的业务，华安在全国的市场份额并没有受到影响，相反是整个系统的业务还在继续健康地往上发展。
车险收缩的另一面，是业务品质的改善。
2006年1-4月，华安全系统车险业务在调整的情况下，仍然保持11%的增幅，同时，其财产险较去年同期增长103％，人身险增长133％。
经过四个多月的调整，截至4月底，华安的险种结构显著优化：车险占比已降至75%，财产险占比已达16％,人身险占比达9％，公司现金流1到4月未受到车险调整的任何影响，均为正流入。
同样以深圳为例，杨透露，通过业务员与客户当面签署代索赔协议，并通过与客户见面避免单方事故等措施，大大挤干了理赔水分，4月，华安深圳分公司车险赔付率直降5%。
回归行业本身，杨坚持认为，“客户支付给保险公司的保费足以让保险公司盈利，只是进口过程中很多保费流失到了中介机构。车险的外部成本大概在20％到25％之间，如果转换成利润，是相当可观的”。
实际上，华安调整的举动已有收获，4月底，华安账面上已有653万的盈利。
联系客服
