9月10日，国资委在官方网站发布两则人事任免消息：免去吴斯远的华侨城集团公司副总经理职务；经研究，免去刘平春同志的华侨城集团公司党委常委职务；免去侯松容同志的华侨城集团公司党委常委职务。
据iYangNews向华侨城集团内部可靠人士了解，以上三位高管的人事变动均不涉及任何政治问题，除刘平春因年龄原因任职期满以外，吴斯远与侯松容的离开与个人职业发展选择有关。
据了解，刘平春此前同时担任的华侨城股份有限公司董事长一职也即将由股份公司总经理段先念接任。经过此番人事震荡，从2014年2月到任华侨城股份有限公司的段先念在经过一年半的国资委考核及与华侨城团队磨合后，已经成为华侨城股份有限公司发展的灵魂人物。
8月20日，华侨城A（000069）发布中报，报告期内公司实现营业收入101.61亿元，净利润14.14亿元，同比增加0.42％。上半年公司共接待游客1238万人次，同比增长1.98%；共实现旅游综合业务收入42.81亿元，盈利水准保持稳定。
数字上虽并没有明显改善，但近一年来，从2015年初牵手宝能系尝试混改，并向296位中高层管理人员和业务核心骨干进行股权激励，到 今年6月收购恒祥基51%股份，首次以收购旧改项目的方式获取优质土地资源，再到7月与阿里旅游签署合作协议，开始深挖旅游O2O业务空间，华侨城的这些举动背后已经可以看出新的血液带来的变化。
在今年3月iYangNews采访任克雷时，任就表示，“华侨城现在已经到了需要进入一个新阶段的时候，有了不同的经历、思想进来是一个非常好的事情，华侨城的明天，在新团队的领导下，我是充满了信心的。”
段先念掌舵下的华侨城将走向何方？8月27日，段先念在一次集团培训上的讲话透露了非常丰富的信息。以下是其讲话全文：
最近这一年半，看到、听到和感受到很多，互联网从来没有这样被广泛关注，资本市场也从来没有这样活跃，波澜壮阔、跌宕起伏，电商对实体经济的影响，等等这些“新常态”也冲击着我们的职业、生活和思维。在座各位高管刚刚经过4天紧张的学习，相信也有一些感悟。今天，就在这里。以《我们的华侨城》为题，来跟各位交流，与大家分享我最近的新思考和对华侨城的再认识，希望能够成为我们的共识。所谓共识，它不是必须遵守的规章制度或者统一的行动纲领，或者是各级管理者和员工的必要行为准则，而是我们理念的碰撞，理想的火花和价值观的整合和重组。那什么是华侨城人的共识？我谈十个方面：
第一个共识，华侨城的成功要素是什么？我认为是三大方面：一是昂扬向上的企业文化，我刚到华侨城时，在我的研究报告里曾经提到过，我所理解的华侨城文化是“热爱生活、少年情怀、快乐浪漫”的企业文化；二是坚定不移的品牌意识，华侨城在深圳之外只有7至8个大型旅游项目，但是，在全国的影响力却很大，这充分说明了华侨城品牌的影响力；三是与时俱进的发展模式，我们从静态景区发展到动态景区，然后，以“旅游 地产”模式在全国快速扩张，形成了今天的规模和行业地位。
第二个共识，华侨城未来将向何处走？“旅游 地产”的组合中，房地产深度调整，互联网对传统产业渗透，旅游业千军进发。我们看到万科、万达都在进军旅游业，未来的住宅、商场设计都要考虑互联网的需求，传统的建筑设计和生活组织都将发生巨大的变革。去年，我们就提出要以轻资产扩张模式快速获取优质的旅游资源，同时，要加大纯互联网不可替代的产业发展，比如哈克儿童体验、美食城等等。因此，我提出三个转型思路：一是继续推进“旅游 地产”的创业模式；二是创新“旅游 互联网 金融”的补偿模式；三是深耕“文化 旅游 城镇化”的发展模式。
我们要充分认识到国家在新常态的转型中，已经将服务业定为支柱型产业来发展，文化、旅游都是服务业，在房地产深度调整、投资和出口都下滑的情况下，我们要扩展华侨城文化和旅游产业边界，与互联网、金融结合起来，补偿“旅游 地产”模式下市场空间和机会不足的问题。同时，还要抓住国家大力推进新型城镇化的机会，以华侨城文化旅游产业的传统优势，深耕这一市场。
第三个共识，华侨城的投资管控方式是什么？在某些领域，华侨城也可以是第一大股东或财务投资人，甚或参股者。在一些过度竞争性行业，以及瞬息万变的基于互联网的客户终端产业，我们需要通过机制创新，来支持企业的创新和发展。华侨城可以通过灵活的财务性投资在更加多元的竞争环境中保持优势，游刃有余。比如康佳、文旅科技公司等等，乃至未来的类似的企业，我们将引入更为多样的机制。因此，调整是一种选择。学会取舍是做企业的一种境界。
第四个共识，华侨城的价值观导向是什么？华侨城作为企业，所有的导向是“利润”。为什么这么说？第一，“利润”是我们的生存之本，没有“利润”的企业应当关闭，不创造“利润”的管理者应该反思和淘汰；第二，“营业收入”是血液，没有充足的、流动的“血液”，我们将无法存活。我要强调的是，在座的各位都是企业一把手，要把“利润”和“营业收入”当作无条件完成的目标；第三，作为央企，“政治责任”和“社会责任”是义不容辞的使命。这就是我们的价值观。
第五个共识，华侨城的中坚力量如何选拔和使用？我认为，中层正职和骨干是华侨城成功与失败、活力与力量、辉煌与衰退的最重要力量。因此，作为华侨城事业的顶梁柱和传承人，我们将对中层正职选拔和使用进行改革，第一，年轻化是选人方向，思想陈旧比年龄老化更可怕；第二，竞争上岗，能上能下是用人导向；第三，充分授权是人事管理的最高境界；第四，将推进合伙人制度与持股激励，让其成为创造活力的不二法门；第五，推进中层正职“组阁制”，是创造一个兼顾公平与效率，活力与竞争力、生存与发展环境的重要策略。
第六个共识，如何保持队伍年轻化？我们认为，员工的忠诚是我们的优势，忠诚的员工是我们的品牌拓荒者和创立者，员工年轻化是当务之急，我们要通过薪酬和成长机会改善，给予年轻人充分发展的舞台，营造一个能进能出鼓励创新的环境。
第七个共识，华侨城的决策坚持“三重一大”原则，提高效率。因此我们反对层层审批，人人汇报的决策程序；厌恶不懂装懂，“挑不出问题显得没水平”的官僚作风；提倡分管领导提案责任制，主要领导否决责任制，所有领导集体决策责任制；应该让“听得见炮声的前线指挥员去决定何时开炮”。
第八个共识，华侨城的产业终极选择是什么？我认为，永远是“旅游”。文化、房地产、金融、互联网都是我们做大旅游，保持“亚洲第一、世界第四”的手段和物质基础。因此，第一，要坚持房地产反哺旅游的模式，即“旅游 地产”，做大房地产仍然是做大旅游的物质基础，我们要坚定不移；第二，旅游景区靠我们创造，更要靠我们获取。兼并重组、输出管理、轻资产运营、投资运营全国景区乃至世界景区已迫在眉睫；第三，“互联网 ”已成为旅游业重要的推广和运营手段，拒绝互联网就绝无存活的希望，因此，我们要积极拥抱互联网；第四，“金融”是反哺“旅游”的又一个重要途径。未来的“旅游 互联网 金融”模式将是我们做大做强做优“华侨城旅游”的战略选择。
第九个共识，华侨城如何参与国家战略？国家正处在重要的战略转型期，第一，我们要积极参与，承担国家“一带一路”建设的重点项目；第二，寻求在战略性新兴产业领域的重大突破；第三，始终把做大做强做优“旅游文化”产业，确保“亚洲第一，世界第四”作为我们的神圣使命。为实现这一切，就必须，重新定位战略发展职能；组建N个快速反应的突击队；把兼并重组、混合所有、委托管理、轻资产运营、低成本扩张作为放大国有资产功能的重要路径。
第十个共识，华侨城将与谁合作，才能更快更好实现战略目标？我认为，华侨城要重视与产业资本、金融寡头和互联网大鳄的深度合作。因此，当务之急要做好四件事：第一，首选任何朝阳产业的龙头企业（或者行业老大）合作；第二，参与证券、保险、银行等金融业的战略投资和重组；第三，深度涉足互联网行业；第四，成为“旅游（或其它新兴产业） 互联网 金融”的典范。
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