律所客户需求的三个层次
首先，我们把律所客户的需求分为三个层次，即专业性需求、商务性需求和政治性需求。
其中，专业性需求是指律师具备办理这个法律业务的能力，通俗地讲就是“这个业务你能做”，保证专业胜任的基础上强调优势效率；商务性需求是指律师办理这个法律业务符合客户的各项条件，通俗地讲就是“这个业务你做很适合”，希望行业认可价格合理的基础上追求客户体验；政治性需求是指律师办理这个法律业务没有引发其他问题，不存在风险和冲突，通俗地讲就是“这个业务你做很安全”，规避程序瑕疵的基础上还需解决利益冲突。
这三者之间是递进的关系，专业性需求是基础，商务性需求是条件，政治性需求是保障。无论是律师个人，还是律所整体，都很难回避客户的这三大需求。
其次，我们来看看要满足客户的这三大需求，客观上都需要律所怎么做。
为了满足客户的专业性需求，律所必须建立有稳定过硬的专业团队，必须有专业领域的比较优势，必须有服务保障机制和措施；为了满足客户的商务性需求，律所必须有系统有效的品牌推广，必须有科学合理的报价体系，必须有持续到位的客户维系；为了满足客户的政治性需求，律所必须有成熟的客户开发体系，必须有严格的利益冲突查询，必须有系统的执业风险防范。我们可以发现，单个律师再强也无法满足客户的所有需求，不是把专业工作做好就能服务好客户，传统的执业理念和部门设置已经过时，所有的这一切都指向了律所必须要适度公司化。
最后，我们再看看，律所公司化是怎样满足客户这三个层次的需求的。
律所公司化强调的管理系统化（包括结构化、职业化、规范化）能够满足客户开发体系、报价体系、维护体系的建立，以及利益冲突查询和执业风险防范的需求；律所公司化强调的经营品牌化和产品标准化能够满足品牌推广、专业优势、服务保障等要求；律所公司化强调的分配一体化能够帮助律所打造稳定过硬的专业团队。可见，律所公司化不仅仅是为律师设计的，更是为客户设计的。
在这个基础上，我试着从让客户更有安全感、认同感、获得感，以及让律师的服务更具价值和更有深度五个层面来探讨。
先讲讲如何让客户更有安全感。
如何让客户更有安全感
让我们先来看一个案例：
一家央企，因为融资性贸易涉及一系列纠纷，引发了诸多诉讼，需要外部律所提供一揽子解决方案，拟采取竞争性谈判的方式，选择一家律所全面介入工作。
在竞争性谈判过程中，有五家律所参与，其中有三家大所A、B、C，两家中小所D、E。三家大所中，A人数在300以上，是纯提成制律所； B是纯公司制管理，人数大约200人左右； C的管理体制介于两者之间，人数大约120人；两家中小所中，D约60个执业律师的规模，也是紧密的一体化管理；最后一家所E大约10人左右规模，主要围绕该所主任的业务在运行。
报价结果显示，E的报价最低，A次之，往上依次是D、C、B。技术标方面，从最低到最高依次排名是A、C、E、D、B。在此期间，该央企通过外部尽调发现：A所虽大，但管理较为粗放，最近几年屡有律师因为违规被处罚；B管理极为规范，但业务偏非诉，处理诉讼案件也近乎流水化作业；C的管理层因为律所控制权在打架，事务所处在动荡状态；D虽然不是大所，但专业很强，在服务过程中，强调主管合伙人负责，同时配备全所资源，行业口碑也非常好；E所主任非常有名，社会资源深厚，也经常有经典案例，但是团队的流动性较大。
最后，经过综合评议，该央企选择了D作为合作律所。
该央企没有选择规模最大的A，没有选择管理最规范且技术得分最高的B，也没有选择制度较为灵活的C，当然也没有选择报价最低但规模最小的E，最后选择的是D。D在单项上没有一项占有绝对优势，却在最后胜出了。
为什么？这位央企的法总在某个场合交流时说到，客户选律师，最重要的是“安全感”。
▼
这就是我想跟大家分享的，在客户的决策模式里，安全感有多重要。从这个案例可以发现：
因为屡有律师被处罚，客户可能会没有安全感；
因为管理过于严谨，让法律服务简单流程化，客户，特别是诉讼案件，也可能没有安全感；
因为管理不稳定，客户可能会没有安全感；
因为规模太小，律所太依赖于某一个人，客户也可能没有安全感。
还有，可能：
因为律师出现专业错误或失职遭到过索赔，客户会没有安全感；
因为律师的言论过于偏激或过于敏感，也会让客户没有安全感；
因为律所发生过档案丢失或办公室失火，客户会没有安全感；
因为主管案件的合伙人出了花边新闻或债务纠纷，客户会没有安全感；
因为律所办公场所太偏或太不独立不正规，客户会没有安全感；
因为律所卷入其他经济纠纷或其它非业务事件，客户也会没有安全感；
……
说到这儿，我们基本可以对客户的安全感有个定义了，从反面来理解，那就是，如果因为律所存在某个隐患或不稳定因素影响到律师正常服务，或者因为律所专业、团队、经验、管理机制等无法满足客户核心需求从而确保服务持续、有效、安全时，客户就无法获得充分的安全感。
安全感，是一个综合概念，对律所也是个全面要求。
这么多不安全的因素，看起来林林总总，但还是有规律可循的，基本可以分为三大类，一是技术和经验层面的，二是组织和管理层面的，三是精神和品格层面的。
为了让客户更有安全感，律所要尽量做到：在技术和经验层面，必须满足客户的实质性需求，不要过于注重程序和形式；在组织和管理层面，必须适应客户对律师的正常依赖，不能让客户与律师处在失灵、失控甚至失联状态；在精神和品格层面，必须符合客户的内心价值判断，不能出现缺位、越界、出格等等。
▼
实际上，这个问题，很多无法用语言来准确表达。这真的是一门精深的学问，永无止境。
下面来说说我们道可特的一些做法，同时，也借此机会向大家请教。
我们提出的适度规模化就是为了客户有基本的安全感。不是所有的律所都必须规模化，更不是所有的律师业务都只有规模所来做才安全。
而是对一些特定的客户群和特定的业务，律所拥有一定规模确实是基本保障。因为有了规模，才有足够的合伙人，才有足够的服务领域，才有足够的服务地域，才有稳定的团队供给，也才有系统的业务承载能力。
我想，这个在行业里面是形成共识的。同时，我们又认为，律所的规模化应该适度，如果非要给出一个数字或标准的话，单体办公室以不超过200人为宜，律所的总体规模以不超过2000人为好。
我们的一体化管理和团队化服务是对客户安全的最大负责。
我们在每一个办公室，在全所，都一直在强调，在服务客户时必须一体化，我们的服务必须团队化。也就是，我们所有的合伙人，所有的律师，在具体的案件和项目中，只要客户有需要，都必须无条件组成一个团队，不管是谁的客户。只有这样，客户才真正有安全感。
有一个客户，是我们的常年法律顾问单位，2017一年下来，我们有七个合伙人，三十多位律师为其提供了服务，我们这种制度保证赢得了客户认可。这个客户的所有中层以上对当年有合作关系的三家律所进行了无记名打分，我们的平均分高出第二名23分之多。
我们的业务主管合伙人制度对客户安全来说是一道保障。我们强调一体化和团队化的同时，我们一直坚持每一项业务必须有一个业务主管合伙人，每一个案件或项目的团队必须由业务主管合伙人、主办律师、辅助团队三部分人组成。我们不允许非合伙人单独面对客户，我们不接受提成律师，我们要求业务主管合伙人对主管的业务终身负责，不管案源是不是自己的。
我们的强制专业化分工和合作制度解决了客户关于专业安全和人员安全结合的需求。前面我曾经讲到，我们的合伙人只能选择两个专业方向，超范围的必须合作。
在合作的案件中，我们分为案源合伙人和业务主管合伙人。确实，这样做，在内部增加了管理难度和成本，但这对客户来说，却真正解决了专业人员和人员安全的结合。道可特一直提倡“外部市场边界越来越模糊，内部专业边界越来越清晰”的合作理念，最大的受益者是客户。
我们的信息化建设为客户安全特别是信息安全提供了实质性保障。我们花两年时间建成了自己的绿云VIT系统，包括即时通讯系统，都是我们自建的。这不仅方便了业务和管理，更是对客户安全的保障，特别是信息安全保障。这是不言自明的。
我们的质量监督和风险控制体系为客户安全在真正保驾护航。我们业务管理部、业务部门、事务所三层质量监控和风险控制体系，既是内部风险控制措施，对客户当然也是一种安全防护。
我们的自我救济体系和行业保障体系也在日趋完善。我们在所内设有风险保证金制度，行业有强制性的执业责任保险安排，我们自己还有补充执业责任保险的考虑。
还有很多，不再一一介绍了。
实际上，我们十五年来的零投诉对客户安全来说也是一个很好的证明。
联系客服
