本文作者 / 张智鑫 内容来源 / 原创
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大家好，我是张智鑫。
大家不妨回忆一下，在大多数法律服务产品的设计初始，我们往往是从自身专业角度出发，再结合客户的实际法律需求来设计。
这些行为，大多出于自我主观判断，却并不基于客户及其需求本身。而我认为，这样的设计思路，是存在一定问题的。
结合这些年自己的法律服务产品研发经历以及很多行业的产品开发模式，特别是互联网行业，我们探索出了一种更具实操价值的法律服务产品开发模式，而整套开发模式的起点，恰恰就是在围绕反复提到的客户这个关键因素。
所以，今天想和大家分享的是，如何围绕客户需求进行法律服务产品设计，我们把它叫作基于客户发展的法律服务产品开发模式，主要流程如下：
第一，客户分类
第二，客户假设
第三，客户验证
第四，客户培养
以上，是基于客户发展的法律服务产品开发模式中的四个重要阶段。
接下来，我们一步步进行拆解：
首先，按照客户对解决问题的迫切程度，可以将市场客户进行如下五大分类：
第一，未意识到问题的
第二，意识到问题的
第三，主动寻找解决方案的
第四，自主设计法律服务解决方案的
第五，打算或想通过购买法律服务来解决问题的
大家可以清晰地看到，对客户的五大分类，是基于对问题的迫切程度，逐步递增。这个分类很重要方法，因为它是我们围绕客户及其需求，设计开发法律服务产品的起点。
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在法律服务产品的设计早期，我们不需要抓所有客户，反倒要考虑少数客户及其需求。
也就是说，我们的关注点，
应放到以上五大客户分类中的最后两类。
1.自主设计法律服务解决方案的
2.打算或想通过购买法律服务来解决问题的
一旦他们成为第一批客户，不仅会因为需求迫切，还会基于其本身的主观意愿，来反馈法律服务过程中的核心问题并提出建议。
甚至，还有可能因接受到的优质服务，对我们的产品形成传播，从而导致市场端的裂变。
为什么？给大家举个例子，
前几年，我们在设计企业法律风险管理产品的时候，就遇到了这个问题。
一开始，并没有对客户进行分类和画像，比如说，对小微企业、中小企业、国有大型企业、外资企业等企业规模大小，需求内容、购买能力，是否有成熟的风控体系等等都没有进行有效的区分。
当产品研发出来，在市场上跑了几个月后，我们才发现一个问题：对于风险管理，小微企业、中小企业甚至小微型企业都是没有这个概念的，甚至也没有关于这方面的风险意识。
而那些国有大型企业、外资企业，大多已建立自己的风控部门、法务部门，他们会认为，风险管理已是企业发展中的重要问题，甚至在自身已经有了风控和法务部门的前提下，有些棘手的法律问题，十分愿意交给更专业的法律服务团队去解决。
这就说明，风险管理是痛点，是重要需求。而刚好这样的大型企业，正具备这样的意识与思维，甚至在企业内部动作上也很明显，并相当重视。
当我们意识到这个问题，才开始将市场推广环节中所有的关注度，甚至是法律服务产品的具体核心点，均聚焦到大中型客户、国有企业客户上。
产品的需求，必须基于客户需求的迫切程度来进行，而不是通过广撒网来进行。
所以，对客户进行分类，不是大量收集客户需求信息来设计法律服务产品，而是尽量寻找那些需求迫切程度高、意愿度高的客户，来验证法律服务产品的核心价值。
简单来说，即产品的需求真正出现，往往是需要通过对最小规模的需求进行验证的。
这里主要将客户假设环节，具体分为以下四个关键点：
1. 客户待解决的问题
2. 客户工作（或生活）的细节
3. 客户组织结构图或影响关系图
4. 客户价值回报率
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第一，客户待解决的问题，关键在于理解客户的麻烦和痛苦。为什么会困扰客户？是怎么困扰的？以及客户对想要解决自身问题的迫切程度是怎样的？
缔约前的咨询环节，,通常是我们了解客户信息，了解客户需求程度的重要手段。
很多律师往往会忽略缔约前的咨询环节，但如果进行客户需求假设，必须要做好这一环节。背后的逻辑在于，咨询过程本身就是挖掘需求的过程。
基于这样的逻辑，我们对客户待解决问题及需求，分为如下几类：
· 存在潜在需求
即客户已意识到问题存在，但并不急于解决
· 有迫切需求
即意识到问题存在且迫切希望解决，正主动寻找解决方案
· 已主动考虑、设计解决方案
综上，律师需要着重处理的三大动作是，一研究他们的麻烦与痛苦，二了解具体需求及迫切程度，三进行客户分类。
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第二，捕捉客户的工作或生活细节，需要律师能真正走进客户的工作与生活之中。
特别是，针对TO B企业端提供法律服务来说，必须了解客户的组织结构，甚至业务运作模式等，越详尽越好。
以当下特别热门的股权激励为例，律师必须要了解服务企业的组织架构、企业产品（甚至是设计方法）、创始人成长轨迹以及创始人对未来企业发展的愿景，对合伙人的理解等。
因为，对于股权激励服务的购买方，其最终的决策者是企业的创始人，他决定着，这个法律服务过程的整个主观意愿及工作思路。
而他的生活方式、工作方式以及对事业的信心程度，对与合伙人间的关系及理解程度等，都会直接决定这个服务的后续方式、产品的服务形态等。
再比如，婚姻家事法律服务产品也如此。
这类服务对象，通常具备明显特征。
针对这类服务对象在倾诉时，可能对家庭情况、家庭关系的稳定性、隐私的保密性等有着更高要求，包括他们及身边人的工作及生活的各种细节，都可能和我们打造法律服务产品紧密相关。
因此，研究客户的工作生活细节，其实研究的是客户被服务过程中的心理和情绪，最终呈现出来的，是客户的服务体验地图。
（注：在接下来的文章中，我会为大家认真梳理如何通过研究客户的行为数据和情绪，设计客户服务体验地图）
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第三， 关于客户组织结构图和影响关系图。当我们了解客户的工作及生活细节时，其实了解的是客户背后的协作关系。
因为，往往真正的购买主体，不仅是决策者，还有其生活关系、工作关系等中出现的关键决策人、关键用户、关键被服务者等。
所以，一定要通过对他的充分了解，来捕捉客户工作（或生活）细节，从而画出客户的决策关系图。在画客户决策关系图之前，可以明确至少3个影响决策的主体：
1.最终用户；
2.影响决策者；
3.决策者；
首先，我们说最终用户，即法律服务产品的实际使用者，也是最终产品体验者。
需要注意，研究最终用户的法律服务需求很重要，这个在前边已经讲到了。这里要注意的是什么呢？即有可能真正决定购买服务的最终用户，是没有发言权的。
比如说，拿刚提到的股权激励法律服务来说，被激励的高管是这个股权激励法律服务的最终用户，但他不是最终的决策者，最终决策者是企业Boss。
其次，影响决策者，他虽然不是服务产品的实际使用者，但针对企业或个人，购买什么样的服务，其实与影响决策者的利益息息相关。
比如说，在前面提到的大中型国有企业、大型企业法务和风控部门的负责人等，往往就是最终购买法律服务的影响决策者。
再比如说，面向企业推荐人力资源或者专项企业法律服务，这里的影响决策者，往往是企业HRD、HRM.
而这些人，需要影响的，就是购买这个服务的Boss。
所以，在真正进行客户假设过程中，要通过对客户需求的分类，以及客户工作及生活方式的深度研究，画出基于客户的组织结构图、决策关系图。
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第四，客户价值回报率这个问题，往往是在设计法律服务产品时，最容易忽略的一点。
我们很少会去考虑，客户在购买法律服务时，有服务回报的预期，并且客户本身也有成本。
举个例子，拿不良资产催收类法律服务来说，这类客户会考虑的有两类成本，一是选择后的时间成本；其次才是购买法律服务的成本。
客户背后想要达到的目的是，基于这样的投入，我的回报率到底有多少？
研究客户的价值回报率，其实就是解决如何降低客户购买法律服务时的决策成本。
这也是为什么一些垂直细分领域的法律服务，比如旷真，他们在提供建材行业不良资产催收业务时，为客户的法律服务费用进行全额垫付。这种收费模式，其实就是在考虑客户在购买前的价值回报率。
这个阶段，是把我们打磨的法律服务产品推向市场的最开始阶段。
面对这个阶段，首先要做的，就是建立法律服务产品顾问委员会。然后，尝试向潜在的目标客户推出不完善的法律服务产品，也即冷启动。
这里可以回顾一下，我在上一篇文章里，提到的产品市场化的重要手段：法律服务产品的冷启动。
什么是冷启动？
即我们早期的法律服务产品，必须要通过目标客户的价值验证阶段，而这个阶段是产品市场化的第一个阶段。
冷启动的前提，需要明确如下几个重要问题：
· 客户是怎样的？
· 客户想要什么？
· 客户都在哪里？
客户验证环节，不在于卖的多，或者卖的贵，而在于验证客户的问题是否被解决。
最后，我们需要根据冷启动以及第一批种子用户的意见，来优化法律服务产品甚至优化产品的定位。而这个环节里，一定要邀请行业客户顾问、行业顾问、专家顾问等来进行评估效果。
客户培养，是指一系列帮助潜在客户了解法律服务，了解法律服务产品，认识法律服务产品并引导其购买的一切行为活动。
不过，值得注意的是，客户培养与大家所熟知的法律服务市场营销，有着巨大的区别。
客户培养，贯穿整个客户发展方法的全流程。客户培养与市场营销的区别，在哪里呢？
第一，客户不是现成的，而需要有效引导和转化；第二，客户培养关注的，是具体的每个潜在客户；第三，客户培养具有创造性，而不机械执行具体任务；第四，与市场类型紧密结合，其决定如何制定有效的客户培养策略。（注：上篇文章中过对市场类型划分：现有市场、细分市场、全新市场）
说到在这里，我想给大家推荐《孙子兵法》,孙子兵法里有一段是这样说的：用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之，故故小敌之坚，大敌之擒也。
这里，其实涉及到一个竞争关系的问题，
如果我们进军的是已经成熟的现有市场，最明智的客户培养方式一定是，进一步切分细分市场。然后，抓住竞争者的弱点，从而发挥法律服务创业团队早期的灵活性和创新性。
而面对全新市场，事实上往往不是件好事。对于全新市场，需要持续耐心地挖掘潜在目标用户，建立客户培养池，最终实现潜在目标客户的转化。
我们大多数人都提到了法律服务很难产生复购，但如果真正抓住客户培养核心逻辑，客户法律服务的复购和转化，其实就在客户培养上。
对于法律服务团队来说，根据不同的市场类型，选择不同的客户培养战略打法，在法律服务产品设计初期，必然是最重要的事情。
所以说，用帮助客户发展/成功的逻辑来做产品，并回归到客户及其需求等本身，这既是手段，也是产品的终极目的，更是我们做法律服务产品的初衷。
以上便是今天和大家分享的内容，希望能对你有所帮助，也欢迎大家在留言区，说出你的观点。
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