内部控制建设是一项系统工程，需要企业的董事会、审计委员会、监事会、经理层及各职能部门共同参与并承担相应的职责。工程项目的内部控制隶属于公司内控中的业务层面的控制建设，项目内控的成功与否直接关系到项目建设的效益，从而影响公司整体的利益，因此，项目内控建设是至关重要的。
一、工程项目内部控制的重要性
（一）有效防范资金运用风险
以往的项目在建设初期，业主方会在合同中约定支付项目启动资金以此来补充项目资金的不足，但随着经济发展，新项目的工程款支付方式是均约定进度付款，无进度不付款，所以工程项目在建设初期需要投入大量的资金，这样势必要求公司财务及管理层对资金的筹集做出正确的决策，避免引起盲目筹资或者资金使用不当，造成资本结构不合理或者无效融资，致使公司财务费用加大，导致企业陷入财务困境或是沉积多余资金。
（二）有效规避工程项目管理的风险
在激烈的市场竞争大环境下，工程公司要取得项目的建设资格，除自身已具备的硬件标准（资质、人员配备、业绩等）外，需要通过公示的招投标参加竞标才能有机会得到项目的施工建设资格。但是，目前项目招标过程存在很多不合规的现象，如”暗箱操作”、”商业贿赂”、 工程造价失真等都会给中标单位造成不可预计的风险。再者，传统的项目施工管理经验是，项目一旦中标，公司便安排指定项目经理全权负责项目的管理，包括项目班子成员也有项目经理一人说了算，项目在物资采购，资产管理，应收应付款中出现问题不能及时得到解决，浪费现象严重，项目成本核算不真实，也不能合理化使用资金，造成施工过程的风险。
（三）有效遏制公司资源的浪费及损失
公司资源不仅仅包括人力资源、财务资源，还包有上下游客户资源及外协单位资源等等。内部控制建设得当到位，可调动公司全员的工作积极主动性，让员工主人翁精神发扬光大，”开源节流，控制成本”就不会成为空口号，内控建设使公司内部人人有事做，事事有监督，信息沟通及时，工作配合有井有条，项目的高标准高质量的要求才能得以实现，如此，公司良好的口碑成为公司发展壮大的无形信号，得到外界高度赞许，公司的外界资源会越来越足。
二、工程项目内部控制存在的问题
（一）工程项目内部控制在实施过程中存在”前紧后松”的现象
每个项目的建设周期都离不开事前规划、事中执行与监督、事后跟进落实三个阶段，所以内控在项目的每个过程中都起着举足轻重的作用。然而项目内控往往不能坚持到项目最终结束，公司要发展，新项目不断落地，未完成项目由此变为老项目，公司对项目的管理精力也慢慢转移到新项目的建设中， 忽略了老项目的监督，项目内控形同虚设。
（二）财务管理工作在项目内部控制中得不到重视
公司内部控制建设要求各职能部门共同参与并承担相应的责任。财务管理不能直接产生经济效益， 所以其他人员及部门包括公司决策层的领导忽视财务部的职能，他们往往侧重于施工现场的安全及质量管理。但是在当今向管理要效益的时代， 核算会计已上升到管理会计的高度。同时财务部门既是执行部门也是监督部门， 应当认识到在内控中充当角色的重要性，不能简单认为财务是来单纯算账的部门。
（三）财务人员的素质及业务水平的高低影响了项目内部控制的实施
因工程公司的工作性质决定其工作环境不优越，公司招用财务人员素质偏低，专业能力不强，更有甚者，高智低能儿的加入，严重阻碍内控的执行，这些人员缺乏对工作中各环节的控制及监督能力。强有力的财务内控要有高素质的财务人员来完成，所以公司必须打造出一支精良的财务管理团队，建设一套好的财务管理制度为支撑完成财务内控。只有具备有才有德基本素质的财务人员，才能认真执行内控工作，在工作中处理事物时能举一反三，全面考虑，严肃认真的完成每一项任务为公司的各项目内控建设提供坚实的基础。
（四）内部控制建设意识淡薄，导致控制体系建设不完善
公司中相当一部分人对内部控制建设的认识程度欠缺正面的认识， 只简单的把内控看作是企业防止在经营和管理过程中出错的一种手段，更有甚者认为内控是应付上级主管部门检查的。因意识淡薄， 所以企业的内控建设体系始终得不到完善， 内控制度的制定不具备全面性，有的只针对基层人员，对上级管理人员没有实质性要求，业务流程和管理流程的脱节无法形成相互监督及制约机制。内控的表面文章使内控建设制度滞后而且无法落地， 内部控制的终极目的防范风险不能达成。
（五）内部控制监督不力，信息沟通不畅
内部控制建设的成功与否，很大程度取决于内部监督的执行力度。因内部监督通常由公司财务及内部审计部门来担任，其工作内容有特殊性，所以往往权利责任不对等，工作过程会受到多种干预，在这种情况下，内审部门很难发挥其职能，监督部门起不到监督作用，其他部门各自为政，信息不通或通而不畅，内控制度形同”挂在墙上的画”成为了摆设。
三、完善工程项目内部控制的建议和措施
（一）加强内控的过程控制，加大重视力度
项目内部控制贵在坚持一贯性，直至项目最终结束， 该项目内控才得以结束。往往是在项目施工初期，即是项目建设的高峰期， 项目岗位设置明确人员配备充足，得益于上层领导的关注，内控建设得到强有力的保障，随着项目的建设进展，项目进入养护期后， 根据公司的实际情况，综合考虑成本费用的前提下，老项目可适当精减人员及已配置的辅助岗位，但是流程不可减，监督不能懈怠，责任应更加明确。项目部要保持与公司内部各部门的信息畅通，接受公司财务的监督及审计部门的审计检查，发现问题及时改正，决不遗留后患。
（二）加强完善工程项目内控要以财务管理为核心
财务管理在进行工程项目内控活动中起着至关重要的作用。将财务管理做到位， 就能使项目的财务核算更加规范，结果更准确， 数据的参考性会越来越强，工程成本才能得到有效的监控，由此对工程材料的采购和使用起到一定的约束力，工程资金得到合理高效的使用。
首先，完善财务管理内部组织结构。完善的财务管理内部结构是做好财务管理工作的基础。财务总监（或者财务经理） 是财务内部结构中的总负责人，引导内部人员执行公司的内部控制制度，对外协调和处理与其它相关部门的关系。其次，建立财务管理全过程动态的监管控制体系。在工程项目的预算编制过程中，财务人员要认真对预算进行审核， 以保障所编制预算的科学性、合理性；要参与合同签订，对合同内容进行认真审核，防范违约风险发生；针对应收应付账款要严格按照合同规定进行结算；项目竣工决算之前，财务人员就要做好财务清理，编制财务清单，加强对剩余财物的管理。最后，财务人员要按照合同的性质做好税务筹划工作，特别是营改增项目，最大限度做好销项进项税金的配比，严格执行完工百分比的收入确认原则。
（三）提高财务人员对内控的认识程度，加大财务人员对内控的执行力度
“打铁还需自身硬”，首先财务人员要加强专业知识学习，提高业务能力，强化责任意识遵守财经法律，正确认识公司内控的重要性。工程建设项目成本构成复杂，工程量较大，成本核算相对有一定难度，因此财务人员一定要提高自身的综合素质，满足项目成本核算的要求。其次，公司要引进高端财务人员，并定期组织对财务人员的业务培训，重用有德有才人员，加大内部控制执行的宣传。最后，公司应正确引导财务人员由核算会计向管理会计发展，参与公司的各项建设，行使财务管理中的监督检查职能，杜绝浪费，对项目部物资进行定期检查盘点，及时核对各往来账款，为项目建设中的降本增效提出宝贵意见，使项目管理的内部控制得以有效执行。
（四）更新观念，强化控制意识，完善控制体系
人员的内部控制意识直接影响到企业内部控制建设的实施成效， 内控的高效实施与内部管理层的自觉性更是分不开的。企业管理层的经营思想与理念应贯彻内部控制过程的始终。管理层从思想上认识到其重要性， 并在实际工作中得以体现。管理层要以身作责，严格制定并执行内控的规范与准则， 加大内控宣传，定期组织内控的培训，使基层人员充分认识内控的必要性，从而推动整个企业内部控制的实施。整合并处理内控规范及制度使其形成统一性与系统性相结合的内控建设体系， 实现企业内部控制的高度可操作性， 从而推动企业的整体发展。
（五）加强内控监督力度，建立信息沟通制度
内部监督对内部控制得以有效实施起着重要的作用。内部监督对内控的任务的制定与执行进行及时监督检查，并评价其有效性，发现错误通过信息沟通做出及时的反馈与改进。企业要加强对外部的监督，建立与企业经营管理相适应的信息沟通制度，同时加强各部门沟通与联系，协调各部门工作， 形成严密的监督体系，并保证信息系统稳定运行。
做好工程项目的内部控制建设是提高效益，降低项目施工成本的关键所在，然而成功的项目内控建设离不开财务管理的配合。财务管理做到位，财务对项目成本的核算才能更规范更正确，并能对工程施工成本实施有效的监控。将项目内控与财务管理结合中的问题暴露出来，找出解决方法，更好地解决问题，以使项目内控做到极致，加强经营管理、提高竞争力、促进可持续发展,实现企业效益最大化。
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