大型机场工程组织管理模式

大型机场项目是一个非常复杂、庞大的系统工程，涉及面广，协调单位多，应根据项目规模、复杂程度、竞争程度、决策要求等选择项目组织结构，需要从项目组织管理角度重点组建项目班子、配置项目人员确保管理工作制度化和规范化。对具体项目而言，不存在好的或差的组织结构，只存在合适或不合适的组织结构。大型机场工程项目管理组织体系应该由推进工程建设领导小组、建设指挥部和工程管理延伸单位等三个层次有机地组成，这三个层次相互补充、相互协调，共同推进大型复杂机场建设的有序开展。设计总承包单位和施工管理总承包单位是指挥部工程管理工作的延伸，既发挥专业的管理经验和能力，也为指挥部提供核心技术和服务支持。随着工程建设的不同阶段重点，需要动态调整和优化工程项目管理组织体系。

1、枢纽工程指挥部或机场工程建设领导小组

枢纽工程建设指挥部或机场工程建设领导小组是顶层管理决策层，是大型机场工程组织管理的重要组成部分，主要负责工程重大决策、重大矛盾协调、土地动拆迁和工程建设等重大问题的解决工作。如虹桥枢纽工程建设指挥部总指挥由上海市主管城市建设工作的副市长担任；副总指挥由市政府分管城市建设工作的副秘书长、市城乡建设和交通委主任和申虹公司董事长(机场集团董事长兼)担任。枢纽工程建设指挥部成员包括发改委、交通委、规划局、房地局、公安局、市政局、城交局、环保局、水务局、绿化局、上海铁路局等主管领导，还包括工程所在地闵行区政府和长宁区政府；工程投资主体上海机场(集团)公司、上海申通地铁集团公司等单位。领导小组的推进方式主要是推进例会、总进度计划及信息平台等。济南机场400多亿的建设项目由山东省委、省政府主要领导和民航局、军方领导共同推进堪称组织管理的典范。

机场建设指挥部总指挥多是分管建设的政府副秘书长、同时担任机场的董事长，方便调度政府各有关部门和机场的建设运行协同；也有机场集团副总裁担任指挥部总指挥，需要有机制做好建设和运行的协同、服务运行、保障运行，如收尾阶段及时终止变更、协调商铺和航空公司贵宾室施工尽早进场。

2、建设指挥部

建设指挥部是工程建设的主体和核心，可选择扁平式矩阵制组织结构，将专业职能部门与项目任务部门有机结合起来，纵向与横向相结合下移项目管理职权，形成精干高效的项目管理团队，便于复杂项目的开展。

(1)动态调整指挥部组织结构，坚持人员精干、高效，因事而设，部室或职能部门职能发生变化时及时调整。充分挖掘人员工作潜力，采用兼职、抽调等方法处理临时任务、设立非常设机构，既提高工作效率，并且与原部室不切断联系，便于工作整体推进。在机场项目主体工程接近尾声时，机场运营管理的准备工作日益突出，要及时设置运营管理职能部室。

(2)按块设置工程部、按条设置职能部门。航站区、飞行区、货站、航食、航油、综合配套按块设置，各部门之间的管理界面是是指挥部管理的重点。如航站区飞行区的界面是服务车道；而航站区和设备部、运行单位商业的界面则异常多且复杂，在土建阶段采用项目式管理，到设备安装及装修阶段转为职能式、混合式的管理模式，管理资源、管理重点也需要进行调整。20多年前浦东一期建设设立征地动迁、场外市政配套、场内市政配套、水利工程、交通运输、园林绿化、电力建设、航管工程、航油工程等分指挥部。分指挥部和指挥部是经济合同关系，为指挥部提供施工协调和管理服务，督促工程的实施。

(3)工程组织管理必须充分考虑项目的临时性和阶段性、动态性特点。项目早期至实施阶段项目管理需求量增加，要管理和激励招聘或借调的大量建设人才；而在项目结束阶段项目成员需求量降低，需要处理大量的人力资源分流问题。作为人力资源集聚的工程部管理人员组成可以采用“三三制”(三分之一有工程建设经验人员、三分之一有运行管理经验年轻人员、三分之一运行单位新招的毕业生，工程相关专业研究生为宜)。这种模式可以有效缓解工程管理人员紧缺的压力、也为建设人才、运行人才的培训创造了很好的舞台。现场管理以区域为宜，而不要以专业划分，每个人的管理范围不能超过20万平米(半天能够全面巡视完成)，减少管理的界面。

3、设计总承包单位

大型复杂机场工程一般是由多家专业设计单位同步开展各项目的规划及设计工，为了确保工程的系统性、统一性和完整性，除了各单体、专业规划设计外，必须进行总体上的协调、管理和系统集成，需要确定设计总包单位。指挥部最简单的做法是将飞行区、航站区、配套区和货运区等全部工程设计任务委托给一家综合性设计单位负责全部设计及相应的设计协调管理工作，但是国内外没有一家设计单位能够承担如此艰巨复杂的设计任务。因此，设计管理的总体思路是把飞行区、航站区等工程区域的设计分别由相应的专业设计单位承担，如虹桥枢纽工程确定了飞行区、核心区和市政配套等多家设计总包单位。

设计总承包项目管理的工作目标是，在建设指挥部的领导下行使设计的“总负责、总管理、总协调”的职责，确保整个设计项目按质按期完成，确定设计总包的范围和工作内容及各子项的设计要求，控制设计进度。设计协调方面，设计总承包单位做好三个方面的工作，一是与建设指挥部的沟通，二是对设计分包单位的组织协调，为设计分包单位提供工作便利，使得各子项的设计彼此协同，共同完成设计任务。三是与政府有关部门的协调，在设计各阶段负责与政府有关部门的沟通，确保项目能及时得到政府有关部门的审批文件。工程例会制度是设计总承包单位对设计分包单位组织协调的重要手段。

在实际推进过程中，由于各个设计单位的手法也相差较大，而且每个方案的深度可能差异也很大，可通过签署类似合作设计备忘录等文件明确相关设计院的工作界面及分工。另外，飞行区、航站楼、交通中心、高铁车站等分属民航机场坐标系、轨道交通城市坐标系和高铁线路坐标不同的坐标系统，系统误差对项目的影响是不容忽视的，在招标确定实施单位时需要关注。

4、航站区施工管理总承包单位

航站区总承包单位的确定要充分考虑工程规模和工程的复杂性，要充分考虑施工单位的管理力量和技术力量，不宜由一家施工单位承担航站楼和交通中心的施工管理任务。由于航站楼专业过于复杂，明确有业绩总包项目经理的前提下，必须明确机电安装、钢结构、幕墙、装饰等专业的项目副经理。对于计划二次招标的幕墙、精装修的标段划分一定要认真研究，减少管理界面、降低管理强度、营造竞争氛围等因素要充分考虑。

施工管理总承包单位负责施工现场的管理和协调任务，如施工前的策划管理、施工过程管理和现场管理等，具体包括：1)设计协调，参与设计阶段的有关工作，提出优化建议，做好设计与施工的衔接、协调；2)工程总进度控制，执行机场建设指挥部确定的建设进度目标，分解各级工程进度计划的各级施工单位，对参建单位和供应商进行控制、协调，确保项目建设如期完成；3)工程质量管理与控制，负责组织施工技术交底，审查施工单位施工组织设计，建设有效的质量安全管理体系，有针对性地检查落实质量、安全措施，组织对原材料和施工工艺检查，组织各种各级验收实施纠偏，保持受控，完善变更；4)施工现场管理，负责施工现场的七通一平和总平面布置，保持物流畅通，保证施工现场的安全文明施工。

5、咨询顾问

机场建设管理牵涉到诸多特殊的专业技术领域，完全依靠建设指挥部自身力量难以保证任务顺利、优质地完成，也不符合现代项目管理的原则。因此以市场化手段引入专业咨询单位，聘用社会化、专业化的咨询顾问。建设指挥部委托专业的财务监理单位控制工程投资，委托专业的施工监理全面控制现场质量和安全。

1)投资控制是工程项目的重要目标，也是机场建设项目的重要约束条件。投资监理单位是指挥部工程项目投资工作的具体延伸。投资监理的任务是协助建设指挥部把好投资、财务关，严格控制建设资金。不仅动态跟踪工程造价、建设资金的使用、工程成本核算、经济合同签订等财务活动，而且分析建设成本，协助业主控制合理工程费用支出，有效节约建设成本。

2)工程监理单位主要承担施工现场质量和安全监控管理任务，按监理合同、规范编制监理大纲，进行全过程的施工监理，建立独立平行的监督、检测体系，对施工单位的质保体系和工程质量全过程进行监督及平行检测；组织参加工程质量、进度、安全例会；对工程重点、难点及时提出咨询建议。

3)推行全过程工程咨询模式，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案。充分应用BIM技术、互联网+、大数据、云计算、物联网、GIS系统等新一代信息技术。厦门机场应用项目管理平台实现上万种材料的甲方自行管理，没有投资跟踪单位但能够完成设计变更实时审核、实现“竣工验收、工程档案、结算”同时完成的目标。鄂州机场应用“BIM准入、BIM计量”等准则推行数字化建设，优质高效完成建设任务。(上海机场王晓鸿)

参考文献

1.吴祥明主编,浦东国际机场建设项目管理，上海科学技术出版社，1999

2.上海虹桥综合交通枢纽工程建设指挥部编著，虹桥综合交通枢纽工程建设和管理创新研究与实践，上海科学技术出版社，2011