企业管理体系包括两个方面的内容，一是规章制度，即以文字为表现形式、体现企业文化的各种规定和办法，二是企业文化，即具有企业特色的思维方式、行为习惯、价值取向、企业使命与管理作风等各种理念。
企业管理体系建设的三大基础：
1定职责
就是根据企业的管理活动内容，结合人力资源状况，合理设置相关机构，进而界定企业内部各层级、条块、个体的职责。明确、合理的职能分工是管理体系高效运转最根本的基础。在划分职责时，应以效率最大化为目标和原则，将相关性强的工作内容尽可能整合在一起，并在管理体系中，将不断出现的“例外”事项逐个纳入既有的管理职责分工范围内，从而逐步形成具有本企业特色的管理体系。
在划分职责时要避免三个问题：一是交叉不清，即出现“一项事务，多头（部门或人）主管”，或者是相关性强的工作没有合理整合，人为分治，形成“九龙治水”的状况。推诿扯皮、效率低下的根源通常就在于此，这样会直接导致管理活动链条崩溃。一般来讲，配合部门（人）可多可少，但主责部门一定是唯一的。二是职责空缺。管理职责无主责部门，这种情形虽少但也存在，决策层应尽快明确分工。三是总部管理职责移交二级单位履行。由二级单位行使总部系统管理之责，一方面主责人不在其位，很难获得足够的信息、资源而“谋其政”，另一方面，主责人的二级单位身份，在对外谈判、对内沟通等诸多方面，其在管理层次链所处位置的权威难以有效协调相关各方。
管理的理就是理清各种关系、秩序、流程。企业的任何一项管理工作都可以分成一定的管理模块，由主流程、子流程、关联流程构成的，需要相关领导、主办部门、关联部门共同实施。三标一体化的管理手册、程序文件、作业文件以及内控体系里的流程文件等的重点就是理清管理体系的模块、流程及相互间的逻辑关系。在理逻辑（流程）的过程中，不可避免地产生大量的文件和资料，于是，有些人就将之形容为“文山”。严谨的管理体系必然会有大量的文件，专业系统的工作人员必须要熟悉本系统的文件，因为这是系统工作必须执行且保证系统工作质量的根本；而非此系统的员工只需要明白与自己相关的环节如何处理即可，也许在长达100页的文件里，你只需要记1句话就可以，但你不能据此否认这100页文件对于企业管理的重要性。
自古以来，奖惩分明就是治国治军的制胜法宝之一。同样，在设计企业的管理制度时，如果有明晰的红线就应该有越线的代价，否则，再好的管理流程设计都将形同虚设。在大多数的管理制度里，惩罚条款是必选项，而奖励条款是可选项。奖惩方式一般为物质、精神、物质与精神相结合，充分体现违法必究、有错必纠的法治精神和有功即奖、犯错受罚的治企伦理。需要注意的几个问题是：一是有效性。要结合企业外部环境，在制订将奖惩标准时充分考虑可执行性，重视实效而不流于形式。二是时效性。实践证明，无论奖罚，久拖不决，相较实时、快速兑现的效果就大打折扣。三是清晰化。奖罚标准清晰或可量化。四是合法性。特别是在处罚条款方面，要注意法定上限，一般对员工个人的经济处罚定义为经济赔偿性质较为合适。五是明确的申诉渠道。为了使惩罚更加慎重、公正，应当规定如受到不当处分，可向专门机关提出申诉。
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