在黎明前黑夜中苦练内功
有点悖论的是，危机往往也是企业能力发展的良机，因为危机恰恰是迫使企业提高学习强度的动力。无论怎样，度过危机最终要靠自己的能力成长。2005 年4 月15 日，王东升在京东方集团应对危机的誓师大会上提出“3020”行动——提高产品价值30%、降低单位成本20%，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”，由此拉开了一场“苦练内功”的大幕。
运营5 代线的京东方光电是改善京东方集团财务状况的关键。时至2006 年5 月，公司最大的危险是现金流已经快转不动了，因此把保证现金流作为重中之重，所采取的方法是减少一切花钱的地方，终于2006 年下半年的亏损额比上半年减少近一半。
在“一切为了满产”的口号下，京东方光电从2006 年7 月30 日起全面动员起来推进“3020”行动。真正起到激励作用的仍然是在目标明确条件下焕发出来的责任感。在“3020”行动开始后，京东方光电的全体员工被动员起来寻找问题并提出解决方案。仅仅在半年内，员工们就提出数千项改善提案并被迅速付诸实践。
当意识到自己的行动关系到企业的命运时，几千名平均年龄20 岁出头的员工，将降低成本的努力贯穿所有的环节。到2007 年10 月，单位材料成本从原来20 多美元降低到6 美元。
在上述努力下，北京5 代线的产量和良率都在危机时期大幅度上升：在2005 年8 月产能达到最初设计的60K 后，2007 年5 月产量达到86 万片，实现满产；2008 年7 月，通过增补设备和工艺节拍缩减等措施，5 代线实现产能100K。在产品质量得到大幅提高的同时，产品开发的力度也不断加大。
提高北京5 代线效率的关键环节不仅包括生产和技术方面，还包括营销方面。在那些日日夜夜，销售团队的拼命程度丝毫不亚于生产人员。销售团队养成了会议结束后马上用中英文写会议纪要的习惯，而销售主管在凌晨收到这些纪要，经过整理发给所有团队成员，以保证团队第二天一起床就了解到最新的销售信息——速度就来自这种信息共享。这支团队学会了如何在不同地区、不同季节、不同客户之间进行最有利的销售，而且学会了以0.1 美元（而不是原来的1 美元）为价格单位进行商务谈判……
京东方于2003 年通过跨国收购完成技术和市场布局后，其客户到2006 年时已经包括了三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司，国内同类产品市场基本被京东方占领，销售业绩的改善为5 代线满产提供必要条件。
在危机中快速成长的能力为企业经营状况的根本好转奠定了基础。2007 年6 月，全球液晶面板市场开始回暖，京东方光电实现了首次季度盈利，销售价格接近全球领先企业的水平，资金实现良性周转。北京5 代线运营的全面好转致使2007 年京东方集团全年实现净利润近7 亿元，京东方在这个阶段迅速还清了大部分债务。
但这个行业的“过山车”性质依然未改，反而节奏越来越快。2008 年上半年，京东方盈利大概7亿元，但到了2008 年下半年，金融海啸来袭，全球液晶平板显示产业再次进入衰退期。以京东方主打产品19 寸宽屏为例，2008 年上半年的价格是每片120 美元，到2009 年1 月就已经掉到50 美元左右了。京东方再次全年亏损。
但与2004 至2006 年那次衰退不同，最新的这一轮衰退并没有让京东方慌张。尽管再次经历亏损，但京东方的财务基础因为还清了大部分银行贷款而远比那时更坚实，特别是经历过上一次的生死考经验，京东方也已经对液晶产业周期有了心理承受力。于是，与上一次为生存而挣扎的情况相反，就在这次液晶产业周期的衰退尚未结束之时，京东方却开始了大举扩张——这是一场牵动全球液晶平板显示产业神经的反周期扩张。
骑虎下山：不想灭亡就得疯狂
正如液晶平板显示产业史所证明的，进入这个行当就骑虎难下，只有继续投资扩大规模。京东方的决策者很清楚，5 代线的产品尺寸并不适合供应最有潜力的市场——彩色电视机，京东方饱受液晶周期折磨的主要原因不是因为它进入了这个工业，而是因为它不够大。因此，要想在液晶平板显示产业中成长起来，就意味着必须继续建设更高世代的生产线，也就意味着即使处于亏损期也必须继续投资。
京东方在建成5 代线之后的扩张计划要从深圳“聚龙计划”的故事讲起。2005 年下半年，在深圳市政府的支持下，深感技术替代之痛的创维、T C L、康佳、长虹四家彩电组装企业计划合资在深圳共建高世代液晶面板生产线，并谋求信息产业部等主管部门的资金和政策支持。因为建线的目标是为彩电企业供货，所以联盟提出的目标是建设6 代以上的生产线。在向境外企业寻求技术来源时，联盟得到的答复或者干脆是不转让技术，或者是技术转让费太高。当联盟把目光转回国内时，发现国内的液晶企业仅京东方拥有可以建线的知识产权，于是主动来找京东方，而后者也乐见有这样一个扩张的机会。最后京东方以技术入股占40%，4 家彩电企业占40%，深圳市一个投资公司占20%。
事实上，京东方在建设5 代线时，就同时成立了6 代线的项目组，只是因为海外上市计划流产、无法筹措资金而未付诸实施。聚龙计划一商定，京东方立刻组建了技术团队。但在聚龙计划的消息流传出来后，日本夏普于2006 年6 月主动向深圳方面提出以建设一条7.5 代线为诱饵，珠三角的三家彩电企业之一受此诱惑倾向于与夏普合作，导致另两家珠三角企业对聚龙计划产生犹豫，致使联盟动摇。后来经过一年的谈判，夏普违背其最初的承诺，要求在控股的情况下转让技术，导致谈判中止。有媒体分析，夏普的“搅局”使中国进入高世代线的时间推迟了2-3 年。
当京东方还处于亏损的“水深火热”之中时，决策者也在战略上作出调整，决定选择一条“进可攻、退可守”的道路——建低世代线，先在中小尺寸液晶面板领域做到最强，伺机再往下走。但京东方从未放弃过向高世代线扩张的想法。
在2007 年渡过危机之后，京东方终于有机会开始扩张，而走出的第一步就是在成都建一条4.5 代线。虽然不是高世代生产线，但成都项目采取的融资模式却是一次具有重要意义的突破，为后来京东方建设6 代线和8 代线打开了一条融资通路：2008年7 月，京东方为成都4.5 代线搞了一次定向增发，向成都市政府旗下的成都市高科技术投资公司和成都工业投资集团增发股票18 亿元。此外，由国家开发银行牵头的银团提供贷款16 亿元，并且将还款期变为10 年期。
2008年3月，总投资34 亿元的京东方第二条TFT-LCD 生产线（4.5 代线）在成都开工建设，2009 年10 月量产，其产品是小尺寸的液晶显示器，主要应用于移动多媒体类终端产品上。正如一位京东方高管所言：“完成了这一轮建设，感觉资本渠道和产业发展的关系就打通了。”
雄心勃发被“野心妄想”
一旦找到了新的融资模式，王东升的雄心再度萌生——京东方再次开始寻找建设6 代线的机会。2008 年4 月份，京东方的一位独立董事把合肥市的一位官员介绍给京东方高管。当京东方应邀回访合肥时，被当地领导的态度打动了，不仅厂址已经准备好了，而且还有备选方案。评估之后，京东方发现合肥是一个很不错的地方：位于长三角经济带，交通方便，覆盖全国国民收入60% 生产总值的区域；更重要的是水、电供应充分；此外，合肥的科技人才很密集，在全国排第五，而且人员相对稳定。最为关键的是合肥市上下一心，市委书记亲自带队抓此项目，自上而下推进。
王东升和合肥市委领导谈了三次，主要是提示做这个产业的风险。但合肥领导表示，有困难大家一起扛！
事实上，合肥市领导为上这个项目也要冒很大风险，但这样做也有比一个项目更深刻的理由。在过去20 多年里，合肥已经集聚起了一个相当规模的家电产业，合肥市领导由此看到了发展液晶显示器工业对于保持家电基地的重要意义。
2008 年秋天，京东方与合肥市签订了建设6 代线的资金框架协议。2009 年4 月13 日，计划总投资175 亿元的京东方6 代线在合肥破土动工。由于京东方为建设第6 代线已经准备了3 年时间，所以在技术上具有信心，把工期设计得很短，计划只用10 个多月的时间完成。这条线投产后，可以覆盖18英寸到37 英寸的各种尺寸的产品，32 英寸和37 英寸的显示屏是电视机屏幕的主流应用，使中国彩电工业第一次获得了显示屏的本土供应来源。
2009 年6 月8 日，京东方经证监会批准后发出公告，为合肥6 代线进行120 亿元的定向增发。比成都模式更创新的是，这次定向增发的对象还包括了企业和社会的力量。政府的加入使得投资人信心大增，更何况中央政府的产业振兴规划已经把新型显示器规定为产业发展的重点。这次增发获得成功，最后的资金来源结构是1/3 来自政府投资，1/3 来自政府背景的公司投资，1/3 来自纯市场的钱，一共筹集了120 亿元的股本金。
合肥6 代线的建设，恰逢全球液晶平板显示产业在金融危机下陷入投资停顿之时，顿时成为全球设备、材料供应商所瞩目的一条线。
在合肥6 代线开工仪式上，全球最大的设备供应商美国应用材料公司的代表在致辞中说，京东方是应用材料公司在中国显示行业的第一家客户，“京东方的努力让我们相信中国的平板显示产业在快速发展的全球平板显示市场中将发挥越来越重要的作用。”
全球最大的玻璃基板供应商美国康宁公司的代表表示，“我们的成功依赖于京东方的成功。在我们看来，京东方不仅是我们的客户，更是我们的战略合作伙伴和朋友。”
中国半导体设备企业北京七星华创的代表表示，“七星华创正在加大TFT-LCD 设备研发的力度，我们希望能够为中国液晶平板显示产业发展尽自己的微薄之力，京东方合肥第6 代线的建设将为国内设备行业带来新的发展机遇。”
乐凯集团的代表在致辞中说道，乐凯公司已经在合肥投资生产TFT-LCD 用各种薄膜和偏光片，这些材料在液晶面板生产成本中约占30%，“京东方合肥6 代线的建设对拉动上游材料的国产化有非常重要的意义”。
合肥市领导的勇气也得到超过预期的回报：不仅是让6 代线在合肥落户，而且在6 代线动工后，已经有16 家为液晶平板显示产业配套的企业申请在合肥开发区建厂。这股产业集聚的热潮使合肥市发现开发区用地已经不够，紧急向中央政府请示解决开发区用地问题。
合肥6 代线从酝酿到开工的过程正是全球金融海啸来袭之时，但这个带来经济衰退威胁的危机以及中国政府振兴经济的举措却给了京东方大举扩张的机会。
2008 年底，在中央政府4 万亿刺激经济计划开始后，北京市政府要求各方推荐拉动内需的投资项目。北京亦庄开发区管委会的负责人立刻就大叫起来：这还用找啊，京东方的8 代线呀！
由于得到政府的支持，京东方的8 代线项目立刻进入制订实施方案阶段。金融海啸成为中国赶超者的巨大机会，当全球液晶平板显示产业因市场需求不振而对建设新线的投资停顿时，京东方被压抑了许久的扩张势头一下子迸发出来。2009 年8 月31日，京东方的8.5 代线在北京亦庄开发区开工，总投资规模达到280 亿元，将于2011 年第三季度投产。在这个过程中，北京市给予了大力支持，国家发改委和工信部也都给予了支持，这些支持对于京东方挺过瓶颈期非常重要。
经国家发改委批准，2009 年4 月中国第一个TFT-LCD 工艺技术国家工程实验室在京东方设立。该实验室的建设得到国家发改委的资金支持和政策支持，以推进液晶显示器件研发、上下游技术融合与验证、标准研究和人才培养。事实上，京东方的技术能力已经有了长足的进步。京东方掌握的FFS宽视角技术比夏普拥有的VA 更为先进。
当然，悬念在结果出来之前始终存在：京东方行吗？我们无法先验地回答这个问题，但可以找到回答这个问题的钥匙。当追溯了京东方的历史之后，可以看到两个线索：第一，京东方进入液晶平板显示产业的过程具有始终一贯的战略；第二，京东方在这个过程中具有清晰的技术能力成长轨迹。
从技术力量上讲，建设一条线的工程师团队需要150 人左右，京东方的工程师队伍已经超过2000多人，还有100 多韩国和其他国外工程师，看不出有什么致命的障碍会阻挡京东方的建线速度。为6代线和8 代线而新招的员工已经被分批派往北京5代线、成都4.5 代线和国外实习。由于京东方已经具有了学习平台和技术能力，训练出一支高技术劳动大军指日可待。只要有了自己的核心团队和核心能力，就可以在实战中迅速扩大队伍。
北京5 代线之后的三条新线的所有概念、设计基础、工艺组合和系统整合全部由京东方自己完成。成都4.5 代线于2009 年10 月量产，到2010 年4 月已达到满产。目前6 代线已经投产。8.5 代线主体厂房于2010 年已经封顶。
8.5 代线和6 代线在技术上没有本质的差别，虽然在工艺上的难度提高了。从全球液晶平板显示产业经验看，三星在建成5 代线之后建设7 代线和8 代线，LG 是在完成5 代线之后相继建的6 代、7代和8 代线，夏普则是循着4 代线、6 代线、8 代线、10 代线的轨迹发展，所以京东方的建线步伐没有什么与众不同之处。
目前，全球液晶平板显示产业的老大三星和老二LG 都只有8 代线，京东方北京8.5 代线建成后，京东方与海外领先者的差距就只是一步之遥。
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