将时机法则应用于你的生活
1.有人说领导者采取正确的行动，管理人员才能把事情做好。“时机法则”则要求领导者做更多：他们要在正确的时机采取正确的行动。在你的领导方法中，时机扮演的作用重要吗？你会不会觉得恰当的时机和正确的行动一样重要？回想一下你最近的主要活动，看看你把多少注意力集中在时机上。
2.花点时间分析组织、部门或团队失败的行动，确定到底是错误的行动还是错误的时机导致了失败（这些行动可以是你采取的，也可以是别人采取的）。然后回答以下问题：
・ 行动的目标是什么？
・ 谁应该负责领导这一行动？
・ 在规划策略时，有哪些因素被考虑在内？
・ 是汲取了谁的经验做出该策略的？
・ 在开始行动的时候，组织的情况和士气如何？
・ 市场、行业的状况如何？
・ 有哪种可用的力量被运用到这一行动中来？
・ 有哪些明显的不利因素？
・ 如果行动开始得早一点或晚一点，会取得更大的成功吗？
・ 为什么行动最终会失败？
3.在规划未来时，运用本章中列举的因素来为行动的时机作准备。
・ 认识：你对局势有清楚的认识
吗？
・ 成熟：你的动机正确吗？
・ 信心：你对自己采取的行动有信心吗？
・ 果断：你能自信地采取行动并赢得别人的信任吗？
・ 经验：你是否已从别处汲取了经验教训并对拟定的策略进行了检验？
・ 直觉：你有没有把一些抽象的事物考虑在内，比如动势和士气？
・ 准备：你完成了所有团队成功所要求的工作了吗？
记住，只有在正确的时机采取正确的行动才能为你的团队、部门或组织带来成功。
.为了寻找并招揽领导者，你正在作哪些方面的努力？你经常去一些地方或者参加会议以通过网络寻找潜在的领导者吗？如果还没有，就应该开始着手做这些了。如果你已经做了，为了发展与他们的良好关系，并把他们招揽到你的组织、部门或团队里来，你都做了些什么？
3.为了招揽、留住领导者，你都作了哪些努力？你已经成为那种领导者都愿意追随的领袖了吗？你创造出领导者可以很好发展并取得成功的环境了吗？你给予他们领导和革新的自由了吗？你不再摆出领导的架势了吗？你给予他们资源以及更多的责任了吗？你称赞冒险、奖励成功了吗？
立论分析”时应遵循的步骤：
1．从客户的问题入手（即我们在欧洲的战略是什么）。
2．提出主要论点和次要论点（即必须回答是或否的问题）。
3．提出假设（即对是非问题的可能答案）。
4．确定回答这些问题需要的资料。
5．分派任务等。
6．得出结论，提出建议。
7．检查结论和建议的有效性。
作为企业领导者，首先要提出以下几个关键性问题：
·目前我的企业如何赢利？
·在可预见的未来如何实现赢利？
·哪些人是最有价值的客户？
·他们的关键性偏好会发生何种变化？
·我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？
创新者的逻辑则是：
1.对客户来讲最重要的是什么？
2.利润从何而来？
3.我们在这些赢利领域如何赢得市场占有率？
为客户提供解决方案的企业设计——问题清单
☑我是否已经明确要提供什么产品？我的生产效率是否达到最高？
☑我是否利用已有的一切机会向我的硬件客户提供配件、服务和融资？
☑我是否已将公司有关产品及其使用周期特征的知识转变为一种专有的优势，从而为客户提供服务、评估风险并且制定有利可图的融资决策？
☑我是否为客户的经济系统构建并量化了一种精确模式？
☑我是否为显著地改进客户的经济体系而制订了解决方案？
☑我是否已将我的解决方案转变成为一种与客户之间的独一无二的关系，这种关系可以使我获得有关客户业务的信息？这是否会让我了解（比其他人更好、更快地了解）客户的经营状况和偏好以及未来的动向？
☑我是否创造了机会以实施有效的总裁/高层管理人员营销计划？
分析客户的赢利潜能会对公司产生巨大的释放效应，它激发了无数早就应当做出的决策。应当提高哪些产品的价格？针对哪些客户提价？应当向哪些客户提供高层次或低层次的服务？我们应当争取、开发哪些客户？应当避开甚至是向竞争对手介绍哪些客户？为了提高不同层面客户的赢利概率，我们应当如何调整客户的开发程序？
企业设计之创新启示——问题清单
☑我是否带领企业摒弃了以产品为中心的思维？
☑我是否清楚地了解到客户的经济状况？
☑我是否创造出了一种产品，它既能改善客户的经济状况，又能增加我的赢利能力？
☑在制定新的企业设计时，我能否预计到内部存在的所有障碍？
☑如何克服这些障碍，我是否找到了有效的应对之策？
制定利润乘数企业设计——问题清单
☑在我所处的行业中：
·谁创造价值？
·谁获取价值？
☑如果我创造价值而其他人获取价值，那我该如何改变这种情况？
☑在我所处的行业中，哪些是基础资产，即人们未充分利用的资产？
☑通过哪些途径可以释放价值或重新获取价值？
·新产品
·新组合
·新样式
·新客户群
·新分销渠道
·新地理位置
☑在以上这些途径中，有哪些是我已经知道如何操作但尚未实施的？
☑在以上这些途径中，有哪些是我的公司需要了解的释放或增加价值的新途径？
☑在所有业务之间，我是否已经建立一种相互促进、提高赢利的关系？
我们整理的这一手册将帮助你将自己的企业推进利润区。完成这一过程需要依次处理以下这12个问题。
1.我的客户是哪些人？
2.客户的偏好如何变化？
3.哪些人应当是我的客户？
4.如何为客户增加价值？
5.如何才能成为客户的首选？
6.我的赢利模式是什么？
7.我目前的企业设计是怎样的？
8.我真正的竞争对手是谁？
9.我最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？
10.我的下一个企业设计是什么样的？
11.我的战略控制点是什么？
12.我的公司价值如何？
1.我的客户是哪些人？
通读本书我们发现，了解客户是企业设计成功的第一大关键要素。不了解客户的企业，其经营也是盲目的。有效的企业设计要求了解客户群体的诸多方面。
许多管理者认为，他们了解自己的客户，因为他们每天都会在店铺里看到客户，在发票上看到客户的名字。然而，真正地了解客户意味着可以将他们划分为不同的群体，能够精准地分析不同群体的特征。你可以根据年龄、地域、行业、建立业务联系的时间长短、购买理由、购买频率、购买标准或者其他统计特征对客户进行分类。你也可以将客户归为不同的群体，例如根据他们的行为或者偏好归类。通过更加细致地分类，你会发现自己的客户群体之间存在很大的差异，与你想象中的有很大不同。在下面的空行里，请列出你的主要客户群体。
主要客户群体：
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让我们以可口可乐公司的主要客户群体为例进行说明。许多人可能会将消费者视为可口可乐公司的主要客户群体。实际上，该公司的主要客户群体情况如下：
可口可乐公司的主要客户群体：
1.消费者
2.饭店和自动售货机
3.主要的装瓶商
4.美国国内连锁店
关于客户，你最重要的责任是了解他们的偏好。你可能需要进行深入的市场分析才能了解客户最看重什么。但是，通过观察和逻辑思维，你也可以破译那些引导客户行为的偏好。无论在市场内还是市场外，客户都在不断地表达着他们的偏好。回答以下两组问题将有助于你了解客户的偏好。
了解本行业客户的偏好。
·列出过去两年内行业内流行的三款产品或服务的名称。
——为什么客户喜欢它们？
——这些产品价值背后的原因是什么？
——它们是否节约资金？是否能减少麻烦？是否能提供安全？
了解其他行业客户的偏好。
·从你这里购买产品的客户也从其他市场上购买产品和服务。重复列出上面几个问题，但要将行业变成一个无关的行业或者你的客户经常涉及的行业。在那个市场中，你的客户体现出什么样的偏好？
你的客户有两种需求，一种是明示出来的，另一种是没有明示出来或无声的需求。了解明示的需求并不困难，通常情况下这是行业内大多数企业都尽力满足的需求。困难的是识别客户的无声需求。要找到不断变化的利润区，你必须要做到这一点。
要发现客户的无声需求或者没有明确表达的需求，一种方法是考虑你的客户所处的整个经济系统。通常情况下，管理人员只关注自己的公司与客户之间达成的交易。这种狭隘的视野让他们无法看到客户真正需要的东西。你的客户是否只把你看作他们生活或者业务领域中一个简单的存在而已？你是否也这样看待自己与客户的关系？这是否是你希望自己的企业呈现的形象或者关系？
系统经济学通过把所有相关的成本和收入纳入模型，便可以将特定产品或服务的所有方面加以量化。系统经济学不只考量赢利能力，它还涉及所有影响赢利能力的因素和变量。系统经济学研究可以表现为非常复杂的财务模型，也可以便捷地描述出赢利能力的大体轮廓。从系统经济学的角度来考虑你的客户，你将更好地了解他们的无声需求。
试着回答下列问题：
·把自己想象成五家最重要客户企业的首席执行官。
——你的总体目标是什么？
——你最关心的是什么？
——为了实现你的目标，供应商能够提供怎样的帮助？目前供应商的哪些地方妨碍了你实现目标？
2.客户的偏好如何变化？
客户的需求不是静止不变的。每个人及其周围的环境都在发生变化，新的客户偏好会不断产生。为迎合客户的需求，企业的新机遇也会不断出现。
3.哪些人应当是我的客户？
在我们了解了目前客户的情况、他们当前的偏好以及他们的偏好会如何变化之后，接下来就应当思考该如何扩大你的客户群。有没有新的群体看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨出一步，为客户的客户提供服务？你能否换个方向努力，进而成为其他公司的供应商？创造性的客户选择一直都是创新者成功的关键因素。
下表列出了本书介绍的创新者的客户群体。注意，这些创新者除了服务表面上的客户，还服务其他客户群体。
你的企业有可能会运用两到三种赢利模式。如果第3章附录中的模式都不适合你的企业，你可能不得不建立自己的赢利模式。首先，提出这样一个问题：“在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最赢利的，为什么？”
