叽叽喳喳嘻嘻哈哈宝蓝甜茶 2020-12-12 22:01
战略执行
一旦管理人员做出了战略决策，那么战略管理的重点就转移到对战略决策的执行和控制上。把战略放在恰当的位置并使组织很好地执行它是需要管理技巧的。制定战略在很大程度上是一种市场驱动和资源驱动的行为，而执行战略却主要是一种经营驱动的行为，包括对人员和业务的管理。成功的战略执行依赖于：好的团队合作；竞争能力的建立和强化；构建合适的组织结构；配置资源；制定政策、流程和系统使战略顺利实施；激励和奖励员工；逐步灌输工作纪律。执行战略是一个行动导向的、促进事情发生的任务，它能考验一个管理人员是否具有以下能力：在业务经营中取得持续发展的能力；创造和培养战略支撑文化的能力；不断完成或突破盈利目标的能力。
战略的执行是行动导向、操作驱动的活动，它反复围绕着对人和业务过程的管理。在制订战略执行的行动方案时，管理者首先要对组织必须采取什么不同的活动以成功实施战略有透彻的评估，他们要精准地考虑如何做出必要的内部变化。
好的战略执行需要团队协作。所有的管理者在各自的权力范围内都有战略执行责任，全体员工都是战略执行的积极参与者。
01
执行战略的框架
10个基本管理任务：
①为组织雇佣那些能够很好执行战略的管理者和员工
②构建能够成功执行战略所需的组织能力
③构建一个支持战略的组织结构
④为战略执行配置充足的资源
⑤制定促进战略执行的政策和程序
⑥采用最好的实践和业务流程，以驱动战略执行活动的持续改进
⑦使用信息和操作系统，使公司员工能够高效地执行策略
⑧奖励和激励直接与战略目标和财务目标挂钩
⑨塑造促进战略执行的公司文化
⑩发挥内部领导职能以推动战略的顺利执行
管理人员执行上述10个任务的水平，对战略执行的结果有着决定性的作用。
好的战略执行的两个最好标志是：公司是否达到甚至超过它的业绩目标；公司是否以有助于全公司运作管理水平的方式进行价值链活动。业绩的下滑代表了不力的战略和执行，或者两者兼而有之。
02
构建一个能够很好地执行战略的组织：三项关键行动
构建一个有能力的组织是战略实施的首要任务。在组织的构建中主要包括以下三个行动：
组织人员配备（支持战略的资源和能力）：
· 组建一支强大的管理团队
· 招聘、培训和留住有才能的员工
获取、发展和巩固核心资源及能力（支持战略的资源和能力）：
· 发展适合现有战略的资源和能力
· 当环境和战略发生变革时，升级自己的资源和能力
· 培训和再培训员工，保持以知识为基础和以技能为基础的能力
建立结构化的组织和工作任务（支持战略的组织结构）：
· 建立一个能促进战略执行的组织结构
· 建立权力线和报告关系
· 决定决策权的下放程度
03
组织人员配备
组建一支能干的管理团队是组织建设任务的基础。组件管理团队的首要目标是凝聚大量能干的管理者。当一流的管理者能够得到其他一流管理者的帮助和支持时，那么就很可能创造出一个管理团队，其整体效应大于单个管理者之和。
组织员工的质量往往是成功的战略执行所必须的。在为组织工作配备最有能力的人时，常见做法有：
①在对应聘者进行考察和评价上多费一些精力，只选用那些具有技术、精力、主动性、判断力、学习能力及适应公司环境和文化能力的人
②在员工的的整个职业生涯中，不断对他们进行培训
③为有潜力的员工提供具有挑战性的、有趣的和能提高技能的工作
④跨越职能边界和地理边界，进行岗位轮换
⑤营造一个激励的、忙碌的工作环境，使员工把公司看作是一个理想的工作场所
⑥鼓励员工挑战现有的做事方式，提出创造性和创新型的方法，为新产品或企业出主意
⑦用晋升、高薪、绩效奖金、股票期权、资产所有权和附加福利及其他额外津贴，尽力保留能干、高效的员工
⑧辞退无能和懒惰的员工的同时，训练普通员工以提高他们的技术和能力
04
获取、发展和巩固核心资源及能力
建立核心能力和竞争力是一项耗时、具有挑战性的管理工作，它包括三种方式：
1、内部构建能力。发展核心能力和竞争力的管理行动主要有两种形式：巩固公司的技术、知识和经验基础；协调和整合多个工作群体和部门的努力。内部构建能力的第一步是通过试验积极地寻找替代方案，以及通过试错学习发展做某事的能力。随着经验的积累和公司员工学习如何如何持续地、更好地以可接受的成本进行活动，这种能力就发展为一种经过经验获得验证的能力。通过使学习成为更加有目的性的活动并且给予员工激励，激发公司员工实现期望结果的积极性可以加速这一过程。
2、通过兼并和收购获取能力。能力驱动型的收购有以下几个必要条件：①当市场机会比可以由内部构建需要的能力更稍纵即逝；②当行业状况、技术或者竞争者快速变化，使得时间是必要的。
3、通过合作伙伴关系评价能力。有三个基本途径：①将需要能力的职能外包给关键供应商或者其他提供者；②与具有互补资源和能力的公司进行合作或组成合资企业、战略联盟或者其他合作形式，以实现共同的战略目标；③在合作关系中，学习合作伙伴是如何做事的，内部消化其方法，最后获取它的能力。
05
使组织结构适应战略
从支持战略实施的角度进行构建组织和组织工作包括以下四个方面：
1、决定哪些价值链活动应该在内部进行和哪些应该外包出去
强调专注于进行具有战略重要性的活动，能产生以下三个重要的与执行相关的好处：①公司提高了具有战略重要性活动的绩效，远远超过其竞争对手和将能力转变为独特能力的机会；②外包使得公司内部运作简单化，这减少公司内部的官僚主义、扁平化组织结构、加快内部决策速度、缩短响应市场变化的时间；③合作伙伴关系能够增加公司的能力储备，更好地执行战略。
2、结合组织结构和战略
组织结构由公司管理的正式和非正式的安排组成，包括任务、责任、权力线和沟通。使组织结构与战略匹配，重要的是使关键战略活动成为组织结构的主要基石。组织结构有四种最基本的类型：
①简单结构。简单结构（simple structure）中由一个中心主管（通常是所有者即为管理者），在很少数量员工的帮助下进行所有的主要决策并监督组织的所有活动。它的非正式性和缺乏规则可能会刺激创造性并强调个人责任。
②职能结构（U型）。职能结构（functional structure）是按照职能组织的结构，也叫做部门结构。在公司只有一项特定业务时（不考虑公司追求的五种竞争策略），通常认为职能结构是最好的组织安排。
③多部门结构（M型）。多部门结构（multidivisional structure）是由一系列围绕着市场、客户、产品、地理位置的运营分部组成的分权结构。该结构具有一个公司总部，负责管理分部的活动、分配资源、进行各种各样的支持活动以及整体控制活动。因为每个分部都是一项不可或缺的业务（通常称为单一业务单元或者SBU），每个分部都是独立的利润中心（自负盈亏），分部内部以职能方式组织。
④矩阵结构。矩阵结构（matrix structure）是一种组合结构，它把一种结构类型叠加在另一种之上。灵活的矩阵结构能够支持跨部门合作，这对于公司构建重要战略活动的竞争能力是必备的。
3、决定授予每个部门和员工的权力大小和分权程度
致力于取得跨事业部战略匹配的多元化公司必须清楚：当公司必须通过跨事业部合作来获取战略优势时，应给予事业部管理人员足够的权力来独立经营。要获取战略优势，只能是通过以下两种方式：要么是加强各事业部的合作，要么是把具有战略匹配关系的职能部门活动集中在母公司进行。
4、加强与外部伙伴及战略联盟的合作。
网络结构（network structure）是一种连接了许多独立的组织的安排，这些组织共同参与某种事业。一个管理良好的网络结构主要包括了一个核心公司，负责确保网络中含有合适的成员以及网络内活动的协调。
模拟练习
1、你如何描绘你所在公司的高层管理团队的组织？是否有一些决策权被分散并授权给单个管理者？如果是，请解释分权是如何起作用的；或者决策是多数人一致同意的结果，所有的管理者都需要投入。你认为你所有公司决策权使用的优势和劣势是什么？
2、核心能力或者竞争能力有利于好的战略实施和潜在的竞争优势，为了发展这种能力，你和其他管理者采取了哪些特定的行动？如果你们没有采取任何行动，那么请解释你什么也不做的理由。
3、你所在公司的战略中，对于战略实施最关键的价值链活动是什么？公司有能力将某些价值链活动外包吗？如果有，你和其他管理者会选择外包吗？为什么？
摘录于《战略管理——概念与案例》，【美】小阿瑟A.汤普森、玛格丽特A.彼得拉夫、约翰E.甘布尔、A.J.斯特里克兰三世著
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