五、后继乏人
严格地说,这家企业没有跑路,也没有倒闭,只是老板换了。但是在企业债务承接方面,还是捏了一把汗。
刚到这家工厂的时候,被门口镶在墙里面的门牌吸引住了:“国营**县第一棉纺厂 一九八六年”。呵呵,这家企业己经有20多年的历史了。这是一家改制企业,老板是大股东,当时58岁。走到这个厂里,仿佛真回到了八十年代,门是老式带窗棂的门,地面是水磨石地面,办公室门口挂着白底红色仿宋体的“财务科”三个字,连办公室的桌子似乎都用了20年了,会计还拔着算盘。董事会成员签字的时候,发现他们也都50多岁了,不过所有的人都喊董事长为“厂长”。不容易啊,多少国营企业破产了,老厂长带领大家生存了下来,保住了饭碗。当时我想,企业都干了30年的,大风大浪都挺过来了,还能在这一年完了?我也太衰了吧?
不幸的事情还真发生了。转过年来,老厂长到县里说,我不干了。
那贷款怎么还?我发现,近三年这家企业的贷款猛增,原来一直维持在2000万左右的水平,第二年增长5000万,第三年到老厂长准备撂挑子的时候,贷款己经到了8000万。这8000万似乎超过了企业的净资产。
终归是国有改制企业,政府管也得管,不管也得管。政府找了另外一家民营企业,把企业接过来了,承接了企业的所有债务。
由于这家企业还在经营,也不便揣摩和评论其中的是是非非。改制企业的接班,似乎是一个非典型性问题,巧的是那一年碰上了两个。对于改制企业,尤其是改制不彻底的企业,从形式上是民营,从实际上还是沿袭了国营企业的体制,感觉就像骡子一样,他本身就是个四不像,也生不出后代来。
这个例子也是中小企业无法交班了例子,更典型一些。
这是一家做化工的企业,他的历史也相当辉煌的,他做这一行二十多年,今年53岁。他是最早从事这个行业的人,以至于带动了一大批从业者,全县70%的从业者都是他们镇上的,被称为“**帮”的领头人。他也带出了一批老板,带动了一大批人致富,给他供货的、销货的有几十人,到他厂里的时候,小轿车排了一大排,全是装货、卸货、结账的。跟着他干的,据说手里现金过千万的就有好多。
他最后的贷款,应该有4000多万,上一年的时候,只有2000多万。所以说这也是一个信号,企业贷款大幅猛增,而且是在行业不景气的背景之下,对于这种十年以上的年的老企业,应该说这种贷款需求是不正常的。到下半年,有一家银行贷款到期,宣布无力归还,只有一句话,你们起诉我吧。
又遇上了一只黑天鹅。
我和同事们笑着说,这TM的没法干了,企业没法看,没车没房的我们不贷,结果开好车住好房的跑了。觉得新企业不稳定,结果老企业也撂挑子不干了。企业到底怎么看?
年轻的创业者说,现在事业不好干,人家老企业的底子厚。年龄大的老板说,现在事业不好干,是年轻人的天下。
关于他为什么宣布举手投降,有两种说法,一是年龄大了,现在的同行业都是二三十岁的小伙子,人家敢闯敢干,再说年轻人的生活习惯和消费方式和他们这一代人不同,走不到一个圈子里去。二是公司后继乏人,没有合适的接班人,这成为他越干越累、最后不想干的最主要原因。
他的孩子们都有自己的工作,没有和他一起经营。他前几年的时候,聘过一个总经理,是他的侄女女婿。这个女婿很优秀,公司管理的非常不错。可以后来不跟他干了,自己跑出去单干,关键是还带走了一批客户。这对他的打击中非常重的,核心人才流失,再加上客户流失,对于一个五十多的人来讲,再让他回过头去重新干,那是相当累的。而且工厂今年搬迁,老厂拆了,新厂没建起来,这一年几乎没有业务。老底估计是越吃越空,最后宣布企业死亡。
职业经理人制度是影响中小企业交班的重要原因
很多民营企业,而且是干到一定规模的企业,明摆着是交不下去,企业不知道交到谁手里,这是面临着一个普遍的困惑。和一些50岁以上的老板交谈的时候,他们也是一脸茫然,企业的管理层,也是不知道今后企业的发展方向。
中国的民营企业要交班,一般需要具备三个条件,一是要有子女,最好是有儿子;二是子女愿意接班,愿意吃苦受累干实业;三是子女有能力接班,具备经营管理能力,能守住业。可是同时满足这三个条件是十分困难的。有孩子这个条件一般都能满足,但是子女愿意接班就未必了。干实业是很辛苦的,整天的生产、销售、财务、人事,乱七八糟的事一大堆,政府、客户、银行的关系需要处好。穷二代羡慕富二代,可富二代也有他们的苦衷,顺治皇帝感叹“奈何生在帝王家”看来也是有苦衷啊。富二代不是不想继承这些财富,而是不想再受父辈的累。第三个条件是子女有能力管理,这个更难了。第一代创业成功者都是在商场中摸爬滚打从商战中拼出来的,就像开国皇帝,哪个也不简单。可是守业者就未必了,他们是在温室中长大的,简单地说就是创业容易守业难。
有这样一个段子,如果问日本人企业是谁的,日本人说企业是社会的;如果问美国人,美国人说企业是股东的;如果问中国人,100%说企业是老板的。这就是公司治理制度的不同。尽管我们的公司法规定了公司设股东会、董事会、总经理,实行三权分立,股东享有所有权、受益权,董事会具有决策权,总经理行使管理权,但是在中国实现不了。中国的民营企业,不能实行三权分立,必须是三权合一,老板既是股东,也是董事长,也是总经理。为什么,因为总经理靠不住,因为职业经理人靠不住。
职业经理人吃里扒外的事屡见不鲜了,有的职业经理人不顾公司利益、股东利益,只顾个人益。愿意干就干,不愿干就换老板,或者是自己单干。正如上面说的,如果老板完全依靠职业经理人的话,那会输得很惨。最典型的例子,是黄光裕和陈晓,本来黄光裕是东家,陈晓是掌柜的,可是在东家的受难的时候,这个掌柜的联合其他小股东,把大东家做了,他成了大东家。股东聘请总经理会出问题,总经理再引入其他股东也是问题。雷士照明创始人吴长江引入了风投做大股东,结果自己很快被清理。
只有从法律层面解决公司治理结构的问题,甚至有些恶劣行为需要上升到刑法层面,才能解决中小民营企业接班的问题。
转型升级,首先要转变观念
也许从国家层面的转型升级,企业在实现起来有难度,这个毕竟需要科学技术的支持,需要资金和人才。但是面对当前的经济形势,我觉得老板们可以先从自己的观念上进行转变。以下是我所感觉到的几个变化,不知大家是否认同。
一、从暴利进代进入微利时代
大家都在说,钱不好赚了。听一些经历过轻松赚钱的老板讲起过去的故事,真是幸福的回忆。原来柴油3000一吨,每吨能赚1000,现有8000一吨,每吨只赚200。原来店里的人真多,早上还没吃完饭,客户就在门外等着,现在坐一天也等不来个人。原来东西真好卖,一车羽绒服拉来,一下午就抢光了,现在堆在仓库里满满地等着打折促销。
时代变了,没有暴利。以前那种发财机会,一去不复返了,必须接受这个现实。
二、从工业化时代进入工业信息化时代
到现在了,有的老板还想着到工业园买地建厂。可是从我所见到的工业园区,大多数是冷冷清清,能满负荷开工的,不到十分之一。甚至很多是为了占地,买了之后就没动。法国七十年代就没有钢厂,美国八十年代没了纺织厂。工业化时代结束的种种标志己经开始显现,中国的钢产量己经是世界第一,原来这第一都是发达国家的帽子,主要的行业,都呈现产能过剩的状态。我们没有全部完成工业化,只是工业化和信息化在同步进行。
信息化时代,一切都在变化。从身边来说,淘宝、美团、携程动了多少人的奶酪?只有顺应这种变化的,才算是适应潮流,才能从时代进步中分得利润。
三、从多元化经营到专业化经营
企业再起名叫什么“集团公司”,我感觉没有前途。香港的公司喜欢就叫集团公司,因为香港太小了,市场很小,只有什么都干,就像在村里只能开个杂货铺什么都卖,要是开个专卖店一定没有顾客。日本的也喜欢就财团,因为日本市场本身也不大。但是美国,欧洲,几乎都是专业化公司。因为这个市场足够大,也太大了,必须进行细分,不细分就没有竞争力。“小地方开大店,大地方开小店”,乡镇上的超市东西越全越好,一线城市的专卖店越专越好。中国地大物博,人口众多,市场足够大,企业必须走专业化的路子。
四、从凭胆量到凭智慧
现在都叫嚣读书无用论,知识改变命运,越读书越没前途。经常说谁谁谁文化水平不高,现在是大老板,谁谁谁上了大学还给人家打工。这种现象都是在转型期的特殊现象,不会一直这样下去。以前发财是凭胆量,因为这个生意没有人干,没有愿意冒这个险,他正好是城乡待业青年,去干了,发了财,主要原因还是那时候的发财机会多。现有没有了,再找那种捡钱的感觉是找不到了。现在的经营,必须凭智慧。
五、从凭机遇到凭管理
机遇很重要,机遇就是市场机会。靠机遇发了一笔财,不等于一直能够发下去。比如2006、2007年的股市,谁进去都赚钱,但谁敢说在这两年赚了钱的就算股神呢?大风吹来了,猪都能上天。当潮水退去的时候,才知道谁在裸泳。
过去是一个不断成长的市场,就像股指一路走高,只要跑赢大市就行了,不需要有太出色的能力。现在股指涨的慢了,或者不涨了,或者下跌,想要以这个时候赚钱,就必须有出色的能力。经营需要智慧,管理也是一门科学,只有凭借出色的管理,才能持续赚钱。
关系也是竞争力,不可否认,现在依靠关系还能赚大钱,但是赚钱越来越难了。权力越来越受到制约,比如从自主采购到招标采购,从自主审批到权限上收,无论是政府还是企业,采购权正在向上集中,原来服务好一个小领导就可以,现在不行了。靠关系,一个不长久。谁能保证自己的亲戚一直干领导呢?靠关系,做不大。哪能说所有领导都是自己亲戚呢?说不定领导还有更亲的人。
市场越来越公开透明,靠关系不可长久,靠市场、靠服务、靠价格,才能立于不败之地。
七、从自建项目到收购项目
市场己经趋于饱和的,甚至有些过剩。过去,企业习惯于自己上项目,自己买地、建厂、买设备、招人、跑销售。这两年,不扎实的企业将会逐步被淘汰,还有一些不能交班的老板也会出让企业。与其自建项目,不如收购项目,设备是现成的,人员是现成的,价格还便宜。企业想要扩张,就要准备好现金,随时准备收购企业,收编市场。
有一个客户非常扎实,他是一个批发美的小家电的企业,美的的小家电品类繁多,他原来只做几个品类。这两年当地他的同行垮的很多,前年的时候,他用房屋抵押,不断地收购别人不做的美的产品,到现在,己经收编了所有美的品牌的小家电,和厂家的话语权不断提高,和商超的谈判地位也越来越高。他自己开开玩笑说是个收破烂的,的确,收购别人的项目就像收破烂一样,价格很便宜。厂家为了市场不丢,对于接手这个品牌的人,给予很多优惠政策,有时先发货后付款,这在一般的贸易商来说是做不到的。
八、从做大到做强
企业应追求规模导向还是利润导向?应该是仁者见者,智者见智。规模是名,利润是实。规模大了受了尊敬,在同行业是有些位,在政府和银行眼里高看一眼。虽说今年炼一吨钢才赚5毛钱,不如炒盘土豆丝的,可是钢厂的老板再亏也比饭店的老板有地位。但是对于小微企业来说,我认为应该把利润导向放在首位。大企业是社会的,亏了也不会轻易倒,小企业是自己的,亏了全是自己承担。
今年,有一种说法是,规模越大企业亏得越厉害,或多或少地有一些真实性吧。年底有的客户到中石化结账,结果说今年没钱。往来一般是12月底开挂账,6个月之后付款,现在连账也挂不上了。再往前说的时候,随时能够挂账,3个月付款,再往前,是随时能付款的,不需要挂账。中石化这种巨无霸型的企业都说没钱了,唉。
到企业看什么
如果考察企业,那么到企业最直观的当然是看账薄,但是老板十有八有是不让你看的。尤其是内账。也有让银行看的一些报表,不过都是事先准备好的,哪家店销了多少,哪个企业应收款是多少,都是虚报的,可信度不大。
有人说看老板的人品,这个也不好掌握。人品好不一定企业干的好,好人不一定是好老板,好领导不一定是好人。举个例子,李世民是一代明主,他是杀了亲弟弟又逼老爹退位的,地地道道的坏人,朱棣也是有为的皇帝,可他是造反起家,逼跑了建文帝。老板的人品和经营管理能力是两回事,人品差不一定管理的差。再说外面养着小老婆的太多了,如果这也是一条规定的话,估计大多数业务都做不了。但是有一个,好赌的人是绝对不要接触的,赌性强的人喜欢铤而走险,喜欢冒险刺激,不愿意脚踏实地地赚辛苦钱,这和信贷的原则是违背的,我所见的两个好赌的人都跑路了。
我觉得到企业可以看几下几个方面:
1、看老板的精神状态。企业有病和人有病一样,是能在脸上看出来的。老板债务缠身,整天被逼债,就是再会演戏,也隐藏不住。债务缠身的人有两个特征,一是憔悴,非常疲惫,看上去无精打采;二是迷离,说话注意力不集中,东扯一句西扯一句,话谈得不投机。
2、看员工的精神面貌。资金紧张的企业,一定是会拖欠职工工资的;拖欠职工工资,员工的干劲就不高,干活没有精神,出工不出力。如果老板管理得好,那么员工的精神面貌就好,员工非常有活力,工作积极主动。
3、看企业的运行状况。看厂容厂貌是否干静整洁,看存货是否摆放整齐,看生产线是不是紧张有序,这都能体现老板的管理水平。
仿朱自清《春》 银行年终总结 盼望着,盼望着,年底来了,年末考核的脚步近了。 一切都象刚睡醒的样子,欣欣然张开了眼。行长们的身板朗硬朗起来了,肚子涨起来了,脸也红起来了。 客户经理们偷偷地从土里钻出来,拉存款的,卖基金的。饭店里,KTV里,瞧去,一大片一大片满是的。站着,坐着,喝几箱酒,唱几首歌,洗几次脚,搓几次澡。营销轻悄悄的,客户软绵绵的。 工行的、农行的、中行的,你不让我,我不让你,都抢着到客户那赶趟儿。红的像火,粉的像霞,白的像雪。营销中带着暧昧儿,闭了眼,仿佛存款已经拉进来了、基金已经卖出去了、不良已经化解了!成千成百的客户经理嗡嗡地闹着,大小的行长们飞来飞去。银行的公车遍地都是:杂样儿,奥迪的,别克的,停在路边,打着双跳的车灯像眼睛,像星星,还眨呀眨的。
“银监会提出七不准规定”,不错的,像党的手抚摸着你。客户的中间业务收入都应该有利转费的气息,夹杂着点利率上浮下浮,还有各种各样巧立名目的科目都在产品经理的脑海里酝酿。财务顾问、资金监管就应该将窠巢安在大中型客户当中,高兴起来了,呼朋引伴地勾引一些小企业,唱出扶持的曲子,让点利与政府应和着。支持小微企业的口号,这时候也成天嘹亮地响。 风险事项是最寻常的,一发生就是一连串。可别恼。看,像牛毛,像花针,像细丝,密密地斜织着,财务报表上全笼着一层烟雾。销售收入却绿得发亮,现金流也青得逼你的眼。傍晚时候,下班了,一辆辆公车,载着一个个行长,烘托出一片忙碌应酬的撩人夜。审批部还有忙碌的四级专审,披着星戴着月。他们的材料,叠的高高的,在办公桌上静默着。 银行的不良贷款渐渐多了,跑路的客户也渐渐多了。省行支行,风险保全,前台后台,也赶趟儿似的,一个个都出来了。平移平移贷款,化解化解不良,各做各的一份事去。“一年之计在于末”,快到年末,有的是工夫,有的是希望。 利润像刚落地的娃娃,从头里脚是新的,它增长着。 总行像小姑娘,花枝招展的,笑着,秀着。 银监会像健壮的青年,有铁一般的胳膊和腰脚,赶着我们汇报去。 |
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