五、后继乏人
严格地说，这家企业没有跑路，也没有倒闭，只是老板换了。但是在企业债务承接方面，还是捏了一把汗。
刚到这家工厂的时候，被门口镶在墙里面的门牌吸引住了：“国营**县第一棉纺厂 一九八六年”。呵呵，这家企业己经有20多年的历史了。这是一家改制企业，老板是大股东，当时58岁。走到这个厂里，仿佛真回到了八十年代，门是老式带窗棂的门，地面是水磨石地面，办公室门口挂着白底红色仿宋体的“财务科”三个字，连办公室的桌子似乎都用了20年了，会计还拔着算盘。董事会成员签字的时候，发现他们也都50多岁了，不过所有的人都喊董事长为“厂长”。不容易啊，多少国营企业破产了，老厂长带领大家生存了下来，保住了饭碗。当时我想，企业都干了30年的，大风大浪都挺过来了，还能在这一年完了？我也太衰了吧？
不幸的事情还真发生了。转过年来，老厂长到县里说，我不干了。
那贷款怎么还？我发现，近三年这家企业的贷款猛增，原来一直维持在2000万左右的水平，第二年增长5000万，第三年到老厂长准备撂挑子的时候，贷款己经到了8000万。这8000万似乎超过了企业的净资产。
终归是国有改制企业，政府管也得管，不管也得管。政府找了另外一家民营企业，把企业接过来了，承接了企业的所有债务。
由于这家企业还在经营，也不便揣摩和评论其中的是是非非。改制企业的接班，似乎是一个非典型性问题，巧的是那一年碰上了两个。对于改制企业，尤其是改制不彻底的企业，从形式上是民营，从实际上还是沿袭了国营企业的体制，感觉就像骡子一样，他本身就是个四不像，也生不出后代来。
这个例子也是中小企业无法交班了例子，更典型一些。
这是一家做化工的企业，他的历史也相当辉煌的，他做这一行二十多年，今年53岁。他是最早从事这个行业的人，以至于带动了一大批从业者，全县70%的从业者都是他们镇上的，被称为“**帮”的领头人。他也带出了一批老板，带动了一大批人致富，给他供货的、销货的有几十人，到他厂里的时候，小轿车排了一大排，全是装货、卸货、结账的。跟着他干的，据说手里现金过千万的就有好多。
他最后的贷款，应该有4000多万，上一年的时候，只有2000多万。所以说这也是一个信号，企业贷款大幅猛增，而且是在行业不景气的背景之下，对于这种十年以上的年的老企业，应该说这种贷款需求是不正常的。到下半年，有一家银行贷款到期，宣布无力归还，只有一句话，你们起诉我吧。
又遇上了一只黑天鹅。
我和同事们笑着说，这TM的没法干了，企业没法看，没车没房的我们不贷，结果开好车住好房的跑了。觉得新企业不稳定，结果老企业也撂挑子不干了。企业到底怎么看？
年轻的创业者说，现在事业不好干，人家老企业的底子厚。年龄大的老板说，现在事业不好干，是年轻人的天下。
关于他为什么宣布举手投降，有两种说法，一是年龄大了，现在的同行业都是二三十岁的小伙子，人家敢闯敢干，再说年轻人的生活习惯和消费方式和他们这一代人不同，走不到一个圈子里去。二是公司后继乏人，没有合适的接班人，这成为他越干越累、最后不想干的最主要原因。
他的孩子们都有自己的工作，没有和他一起经营。他前几年的时候，聘过一个总经理，是他的侄女女婿。这个女婿很优秀，公司管理的非常不错。可以后来不跟他干了，自己跑出去单干，关键是还带走了一批客户。这对他的打击中非常重的，核心人才流失，再加上客户流失，对于一个五十多的人来讲，再让他回过头去重新干，那是相当累的。而且工厂今年搬迁，老厂拆了，新厂没建起来，这一年几乎没有业务。老底估计是越吃越空，最后宣布企业死亡。
职业经理人制度是影响中小企业交班的重要原因
很多民营企业，而且是干到一定规模的企业，明摆着是交不下去，企业不知道交到谁手里，这是面临着一个普遍的困惑。和一些50岁以上的老板交谈的时候，他们也是一脸茫然，企业的管理层，也是不知道今后企业的发展方向。
中国的民营企业要交班，一般需要具备三个条件，一是要有子女，最好是有儿子；二是子女愿意接班，愿意吃苦受累干实业；三是子女有能力接班，具备经营管理能力，能守住业。可是同时满足这三个条件是十分困难的。有孩子这个条件一般都能满足，但是子女愿意接班就未必了。干实业是很辛苦的，整天的生产、销售、财务、人事，乱七八糟的事一大堆，政府、客户、银行的关系需要处好。穷二代羡慕富二代，可富二代也有他们的苦衷，顺治皇帝感叹“奈何生在帝王家”看来也是有苦衷啊。富二代不是不想继承这些财富，而是不想再受父辈的累。第三个条件是子女有能力管理，这个更难了。第一代创业成功者都是在商场中摸爬滚打从商战中拼出来的，就像开国皇帝，哪个也不简单。可是守业者就未必了，他们是在温室中长大的，简单地说就是创业容易守业难。
有这样一个段子，如果问日本人企业是谁的，日本人说企业是社会的；如果问美国人，美国人说企业是股东的；如果问中国人，100%说企业是老板的。这就是公司治理制度的不同。尽管我们的公司法规定了公司设股东会、董事会、总经理，实行三权分立，股东享有所有权、受益权，董事会具有决策权，总经理行使管理权，但是在中国实现不了。中国的民营企业，不能实行三权分立，必须是三权合一，老板既是股东，也是董事长，也是总经理。为什么，因为总经理靠不住，因为职业经理人靠不住。
职业经理人吃里扒外的事屡见不鲜了，有的职业经理人不顾公司利益、股东利益，只顾个人益。愿意干就干，不愿干就换老板，或者是自己单干。正如上面说的，如果老板完全依靠职业经理人的话，那会输得很惨。最典型的例子，是黄光裕和陈晓，本来黄光裕是东家，陈晓是掌柜的，可是在东家的受难的时候，这个掌柜的联合其他小股东，把大东家做了，他成了大东家。股东聘请总经理会出问题，总经理再引入其他股东也是问题。雷士照明创始人吴长江引入了风投做大股东，结果自己很快被清理。
只有从法律层面解决公司治理结构的问题，甚至有些恶劣行为需要上升到刑法层面，才能解决中小民营企业接班的问题。
转型升级，首先要转变观念
也许从国家层面的转型升级，企业在实现起来有难度，这个毕竟需要科学技术的支持，需要资金和人才。但是面对当前的经济形势，我觉得老板们可以先从自己的观念上进行转变。以下是我所感觉到的几个变化，不知大家是否认同。
一、从暴利进代进入微利时代
大家都在说，钱不好赚了。听一些经历过轻松赚钱的老板讲起过去的故事，真是幸福的回忆。原来柴油3000一吨，每吨能赚1000，现有8000一吨，每吨只赚200。原来店里的人真多，早上还没吃完饭，客户就在门外等着，现在坐一天也等不来个人。原来东西真好卖，一车羽绒服拉来，一下午就抢光了，现在堆在仓库里满满地等着打折促销。
时代变了，没有暴利。以前那种发财机会，一去不复返了，必须接受这个现实。
二、从工业化时代进入工业信息化时代
到现在了，有的老板还想着到工业园买地建厂。可是从我所见到的工业园区，大多数是冷冷清清，能满负荷开工的，不到十分之一。甚至很多是为了占地，买了之后就没动。法国七十年代就没有钢厂，美国八十年代没了纺织厂。工业化时代结束的种种标志己经开始显现，中国的钢产量己经是世界第一，原来这第一都是发达国家的帽子，主要的行业，都呈现产能过剩的状态。我们没有全部完成工业化，只是工业化和信息化在同步进行。
信息化时代，一切都在变化。从身边来说，淘宝、美团、携程动了多少人的奶酪？只有顺应这种变化的，才算是适应潮流，才能从时代进步中分得利润。
三、从多元化经营到专业化经营
企业再起名叫什么“集团公司”，我感觉没有前途。香港的公司喜欢就叫集团公司，因为香港太小了，市场很小，只有什么都干，就像在村里只能开个杂货铺什么都卖，要是开个专卖店一定没有顾客。日本的也喜欢就财团，因为日本市场本身也不大。但是美国，欧洲，几乎都是专业化公司。因为这个市场足够大，也太大了，必须进行细分，不细分就没有竞争力。“小地方开大店，大地方开小店”，乡镇上的超市东西越全越好，一线城市的专卖店越专越好。中国地大物博，人口众多，市场足够大，企业必须走专业化的路子。
四、从凭胆量到凭智慧
现在都叫嚣读书无用论，知识改变命运，越读书越没前途。经常说谁谁谁文化水平不高，现在是大老板，谁谁谁上了大学还给人家打工。这种现象都是在转型期的特殊现象，不会一直这样下去。以前发财是凭胆量，因为这个生意没有人干，没有愿意冒这个险，他正好是城乡待业青年，去干了，发了财，主要原因还是那时候的发财机会多。现有没有了，再找那种捡钱的感觉是找不到了。现在的经营，必须凭智慧。
五、从凭机遇到凭管理
机遇很重要，机遇就是市场机会。靠机遇发了一笔财，不等于一直能够发下去。比如2006、2007年的股市，谁进去都赚钱，但谁敢说在这两年赚了钱的就算股神呢？大风吹来了，猪都能上天。当潮水退去的时候，才知道谁在裸泳。
过去是一个不断成长的市场，就像股指一路走高，只要跑赢大市就行了，不需要有太出色的能力。现在股指涨的慢了，或者不涨了，或者下跌，想要以这个时候赚钱，就必须有出色的能力。经营需要智慧，管理也是一门科学，只有凭借出色的管理，才能持续赚钱。
关系也是竞争力，不可否认，现在依靠关系还能赚大钱，但是赚钱越来越难了。权力越来越受到制约，比如从自主采购到招标采购，从自主审批到权限上收，无论是政府还是企业，采购权正在向上集中，原来服务好一个小领导就可以，现在不行了。靠关系，一个不长久。谁能保证自己的亲戚一直干领导呢？靠关系，做不大。哪能说所有领导都是自己亲戚呢？说不定领导还有更亲的人。
市场越来越公开透明，靠关系不可长久，靠市场、靠服务、靠价格，才能立于不败之地。
七、从自建项目到收购项目
市场己经趋于饱和的，甚至有些过剩。过去，企业习惯于自己上项目，自己买地、建厂、买设备、招人、跑销售。这两年，不扎实的企业将会逐步被淘汰，还有一些不能交班的老板也会出让企业。与其自建项目，不如收购项目，设备是现成的，人员是现成的，价格还便宜。企业想要扩张，就要准备好现金，随时准备收购企业，收编市场。
有一个客户非常扎实，他是一个批发美的小家电的企业，美的的小家电品类繁多，他原来只做几个品类。这两年当地他的同行垮的很多，前年的时候，他用房屋抵押，不断地收购别人不做的美的产品，到现在，己经收编了所有美的品牌的小家电，和厂家的话语权不断提高，和商超的谈判地位也越来越高。他自己开开玩笑说是个收破烂的，的确，收购别人的项目就像收破烂一样，价格很便宜。厂家为了市场不丢，对于接手这个品牌的人，给予很多优惠政策，有时先发货后付款，这在一般的贸易商来说是做不到的。
八、从做大到做强
企业应追求规模导向还是利润导向？应该是仁者见者，智者见智。规模是名，利润是实。规模大了受了尊敬，在同行业是有些位，在政府和银行眼里高看一眼。虽说今年炼一吨钢才赚5毛钱，不如炒盘土豆丝的，可是钢厂的老板再亏也比饭店的老板有地位。但是对于小微企业来说，我认为应该把利润导向放在首位。大企业是社会的，亏了也不会轻易倒，小企业是自己的，亏了全是自己承担。
今年，有一种说法是，规模越大企业亏得越厉害，或多或少地有一些真实性吧。年底有的客户到中石化结账，结果说今年没钱。往来一般是12月底开挂账，6个月之后付款，现在连账也挂不上了。再往前说的时候，随时能够挂账，3个月付款，再往前，是随时能付款的，不需要挂账。中石化这种巨无霸型的企业都说没钱了，唉。
到企业看什么
如果考察企业，那么到企业最直观的当然是看账薄，但是老板十有八有是不让你看的。尤其是内账。也有让银行看的一些报表，不过都是事先准备好的，哪家店销了多少，哪个企业应收款是多少，都是虚报的，可信度不大。
有人说看老板的人品，这个也不好掌握。人品好不一定企业干的好，好人不一定是好老板，好领导不一定是好人。举个例子，李世民是一代明主，他是杀了亲弟弟又逼老爹退位的，地地道道的坏人，朱棣也是有为的皇帝，可他是造反起家，逼跑了建文帝。老板的人品和经营管理能力是两回事，人品差不一定管理的差。再说外面养着小老婆的太多了，如果这也是一条规定的话，估计大多数业务都做不了。但是有一个，好赌的人是绝对不要接触的，赌性强的人喜欢铤而走险，喜欢冒险刺激，不愿意脚踏实地地赚辛苦钱，这和信贷的原则是违背的，我所见的两个好赌的人都跑路了。
我觉得到企业可以看几下几个方面：
1、看老板的精神状态。企业有病和人有病一样，是能在脸上看出来的。老板债务缠身，整天被逼债，就是再会演戏，也隐藏不住。债务缠身的人有两个特征，一是憔悴，非常疲惫，看上去无精打采；二是迷离，说话注意力不集中，东扯一句西扯一句，话谈得不投机。
2、看员工的精神面貌。资金紧张的企业，一定是会拖欠职工工资的；拖欠职工工资，员工的干劲就不高，干活没有精神，出工不出力。如果老板管理得好，那么员工的精神面貌就好，员工非常有活力，工作积极主动。
3、看企业的运行状况。看厂容厂貌是否干静整洁，看存货是否摆放整齐，看生产线是不是紧张有序，这都能体现老板的管理水平。
仿朱自清《春》 银行年终总结
盼望着，盼望着，年底来了，年末考核的脚步近了。
一切都象刚睡醒的样子，欣欣然张开了眼。行长们的身板朗硬朗起来了，肚子涨起来了，脸也红起来了。
客户经理们偷偷地从土里钻出来，拉存款的，卖基金的。饭店里，KTV里，瞧去，一大片一大片满是的。站着，坐着，喝几箱酒，唱几首歌，洗几次脚，搓几次澡。营销轻悄悄的，客户软绵绵的。
工行的、农行的、中行的，你不让我，我不让你，都抢着到客户那赶趟儿。红的像火，粉的像霞，白的像雪。营销中带着暧昧儿，闭了眼，仿佛存款已经拉进来了、基金已经卖出去了、不良已经化解了！成千成百的客户经理嗡嗡地闹着，大小的行长们飞来飞去。银行的公车遍地都是：杂样儿，奥迪的，别克的，停在路边，打着双跳的车灯像眼睛，像星星，还眨呀眨的。
“银监会提出七不准规定”，不错的，像党的手抚摸着你。客户的中间业务收入都应该有利转费的气息，夹杂着点利率上浮下浮，还有各种各样巧立名目的科目都在产品经理的脑海里酝酿。财务顾问、资金监管就应该将窠巢安在大中型客户当中，高兴起来了，呼朋引伴地勾引一些小企业，唱出扶持的曲子，让点利与政府应和着。支持小微企业的口号，这时候也成天嘹亮地响。
风险事项是最寻常的，一发生就是一连串。可别恼。看，像牛毛，像花针，像细丝，密密地斜织着，财务报表上全笼着一层烟雾。销售收入却绿得发亮，现金流也青得逼你的眼。傍晚时候，下班了，一辆辆公车，载着一个个行长，烘托出一片忙碌应酬的撩人夜。审批部还有忙碌的四级专审，披着星戴着月。他们的材料，叠的高高的，在办公桌上静默着。
银行的不良贷款渐渐多了，跑路的客户也渐渐多了。省行支行，风险保全，前台后台，也赶趟儿似的，一个个都出来了。平移平移贷款，化解化解不良，各做各的一份事去。“一年之计在于末”，快到年末，有的是工夫，有的是希望。
利润像刚落地的娃娃，从头里脚是新的，它增长着。
总行像小姑娘，花枝招展的，笑着，秀着。
银监会像健壮的青年，有铁一般的胳膊和腰脚，赶着我们汇报去。 |
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