应对复杂新世界的思维方式

进入新世纪以来，我们身处的这个世界发生了巨变，变得我们难以理解和驾驭，因为它比以往任何时候都更具复杂性，我们应对新世界正确的方式，也是唯一的办法，就是利用复杂性。

实际上，“复杂性”是一种新的世界观，也就是认识世界的新方法。而比方法更底层的是认知，也就是思维方式。一旦社会进入到复杂系统阶段，一种流行的趋势就是：管理学的问题，从生物进化论和系统控制论去找答案。

“两个世界”中“旧世界”代表20世纪，“新世界”指向21世纪。20世纪是工业化时代，这个时代是要素驱动的；而21世纪是信息化时代，这时候是要素之间的连接驱动的。

20世纪的“要素驱动”，客观上会带来管理上的一个特点，那就是线性思维。而“新世界”需要的是“整体思维”，或者说“系统思维”。

科学革命以来，人类掌握了认识世界的新武器，那就是化整为零，将世界划分成一个个的专业领域，在不同的小领域内“格物致知”。但世界本来是融合的，没有条块，不分学科的，也就是说，整体性原就是世界的本来面目。

信息和网络技术高度发达之后，万物互联，原本可以不相干的事物，也有了关联。一个普遍联系的世界，将众多我们原本可以排除在管理之外的因素丢回到我们面前。

普遍联系的“新世界”核心特征就是激增的复杂性，而且这种复杂性在未来还将以几何级数增长。复杂性带来了管理的巨大挑战，应对复杂性不能靠线性管理，而应和整个世界的变化一样，管理思维要回归整体和系统化。

“马利克曲线”看起来很像这些年商学院常会用到的“第二增长曲线”图，只是马利克双S曲线有交叠的部分，而这个交叠的区域，正是马利克想阐述的一个要点。

这个转换交叠的区域，正是让决策和管理变得棘手的地方。这个转变的区域就像一个“黑箱”，且这个不确定的区域，复杂性与日俱增，其破坏性只有在新世界势头明显盖过旧世界的时候才会减弱。

对此，作者制定了“三项战略”：第一项战略是尽可能长时间地利用“黑色曲线”的优势，也就是维持好现有业务。第二项战略是要及时确立“灰色曲线”，以便在需要时就能拥有它，也就是布局好未来业务。

第三项战略就是实现从“黑色曲线”向“灰色曲线”的转移。要知道，“转移”的意思代表着人才、客户、渠道等资源重心的调整。

进化体都有一个变复杂的意愿。复杂提升了它们的生存能力。进化体掌控复杂性的原理是“失控”，失控不是失去控制的意思，而是系统的无为而治。

管理中常说的一句话是：“一切都取决于人。”而人这个要素是在系统中的，他们之间的关联，会产生一种强劲的动力，促使组织加速复杂化。在某个时点上，组织会快速突破临界点，从一个灵活的高绩效团队，逆转为一种僵化的、失败的结构。

我们可以简化为一个“思维模型”来理解，那就是生物体模型：一个生物体，有一个中控枢纽，有众多末端机体组织，还有用于连接的传输通信系统。

“枢纽”不是传统组织里的中心，枢纽也是搞服务的，它是网络通信的节点，结合了分权式结构和集权式结构的优点。处于枢纽位置的人在任何时候都应该能了解和干预全局。想要达到这个目的，必须确立组织“一号位”负责制的原则。

而“末端机体组织”，则指的是能自我组织的子业务单元，包括部门、产品线、子公司或各地分公司等。生物体的权力是下放的，各个器官独立工作，但每当有什么不对劲，信号就会及时地传回控制中枢。传输通信系统是生物体成为一个“活的”组织的关键。

复杂性不可怕，人为地把事情弄复杂才可怕。应对复杂性的最高境界是“利用复杂性”，那就是加强“反馈”。反馈意味着要素之间的连接，意味着闭环，意味着迭代，它不仅会带来解决方案，还会改变组织的情绪和态度，甚至是文化价值观。

造成目前企业导航系统失灵的一个重要原因是风向标错了，不应以财务数字、股票市值、股东短期利益为指标，而是要让企业管理与真实的企业价值联系起来。把考核线拉长、拉远，才能在复杂环境下做出正确的判断。

如果你是组织的管理者，那就要从控制、信息、交流与反馈这些系统的核心要义去思考。要改变过去以“管理”为导向的组织模式，形成以“协同”为导向的组织模式。

尽可能地激发每个人的特质，发挥每个人的优势，为他们提供平台性资源，确保便捷的沟通机制。非线性的连接互动就会产生，进而涌现出组织层面的复杂性，以应对系统外界的复杂性。这就是典型的“连接”重于“要素”的系统性思维。

对于组织的复杂性，顺应而不是限制，利用而不是抗拒，这是拥有“新世界”思维方式的人所呈现的状态。管理，就是对可能性的热爱。这又将是一轮“时势造英难”，正因为一切动荡不定，现在才正是塑造未来的时候。#系统#