以下四个欧博项目案例说的是如何确定提前量、如何频繁排查做好生产管理的案例。
【案例一】：美居师项目通过多重排查，订准生产计划
美居师案例为了把一个日计划做准，月计划、周计划都做了多重排查，月计划用8天时间反复排查物料情况，周计划用三到四天时间排查，最后是日计划持续排查。
为了杜绝异常，首先我们只能增加提前量，否则生产过程出现各种异常，会降低工作效率。举个简单的例子，假如我们生产1000件产品，我们是先加工完1000件产品后再交到下工序的流动速度快，还是加工100件就先交100件的流动速度快？肯定是加工100个先交到下工序的速度快，这样下工序就可以先加工这100个。那么接下来当本工序加工剩余900件产品时，下工序就可以同时加工那100件先交的产品了，这叫并行作业。提前排查利用了工业工程里的并行作业的原理，工人加工现在的产品，我们就提前排查后面要生产的产品的物料状况，这样管理人员的工作和工人的工作恰好可以平行作业，这种平行作业可以缩短生产周期。
其次排查的频率要高。例如，提前一个月排查，但不能只排查一次，因为排查完了又会有异常出现，所以还得进行周排查，直至日滚动排查。
【案例二】：阳光制锁项目通过多重报欠，提高了采购准交率
这里的多重是五重，从物控员、采购文员、采购员、仓库、车间主管五个方面报欠。报欠就是排查欠料。抓物料首先要从抓欠料开始，欠哪个工序的，欠多少，都要搞清楚。欠料不仅是指外购，还包括自制件。
报欠除了排查采购的物料，还要排查前工序的欠料。前工序是按时间表进行的，如果我们能不断地查出前工序的欠料，就一定能够拉动前工序的生产，这是欧博前推后拉的生产管理方法。报欠出来以后，要是物料还回不来，这时我们的横向控制就要发挥作用了，就要一个部门一个部门地往前紧追。
【案例三】：三雄极光照明项目如何延伸管理
三雄极光照明公司的规模比较大，年产值有十几亿元。三雄公司外协中心占的比例也较大，他们在市场、品牌方面做得很好，所以，内部的产能往往满足不了市场需求，就需要进行OEM（别的厂家代工生产）。OEM很难管，我们下订单之后，供应商什么时候能交货，根本不知道。
但我们欧博在做这个项目时，采取了管理延伸的方法，把三雄的管理延伸到了供应商那里，较好地解决了这个难题。我们把供应商当成自己的车间来管理，给他们下月计划、周计划、日计划，然后让他们把排产计划给我们审查，最后我们派人到供应商那驻厂跟进检查。
这种把供应商的生产计划和本企业物料的采购计划完全融合在一起的做法，就是把管理延伸。对此，三雄极光照明的老板很高兴，他花一个项目的钱相当于做了5～6个项目，因为他的供应商也跟着得到了提高，这样他企业的生产管理就顺畅多了。
【案例四】：宏泽电器项目通过多重排查提高产品质量
我们不要把质量问题动不动当成技术问题或设备问题，很多质量问题，是可以运用多重排查的方法来解决的。
原本宏泽电器的品质问题搞得大家焦头烂额，老板也非常头痛，企业的管理人员也都表示没有办法解决。后来我们欧博策划部经理亲自去宏泽电器设计了上线前后的品质五重排查机制，重点是同类产品在以往生产过程中出现的品质问题的排查，以及上线前的多重试装等。通过这种层层把关，品质合格率立马提升，异常工时大幅下降。其实达到这样的效果很简单：提前，就能找到对策。
所以，我们解决问题就靠增加提前量，反复进行多重排查。
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