无论做什么，本质上都在做商业模式创新

作为一个以技术为核心能力的组织，我们清楚地了解什么是技术领导力，但却很难说清什么是数字领导力。数字领导力在不同场景下的含义不同。

在寻找价值定位的场景中，数字领导力体现在对消费者市场的洞察、对客户行为变化的敏感、熟悉精益式的设计研究方式、领导设计师团队完成对价值定位的定义、验证、调整、和展现。
在对接资源的场景中，数字领导力体现为产品设计和规划能力、资源整合能力、对产品趋势的理解、领导产品团队完成对完全解决方案的包装和规划。
在构建或优化流程的场景中，数字领导力体现在对行业背景下标准流程的理解、对企业技术架构中业务含义的理解、对行业现存解决方案的深入了解、领导研发团队完成新数字平台的设计和实施。
在商业平台化的场景中，数字领导力则需要互联网领域广泛的人脉、对最新互联网融资或并购案例的敏感、对价值洼地的敏感、平台化的战略思考能力、领导数字生态系统的战略规划和实施。

作者：熊子川，ThoughtWorks Retail 的设计负责人

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写这个专栏还是收获很多，比如刚才我想赞美一下这个作者的水准是多么的有格局、战略观、B格高、理论虚而言之有物…… 然后对比下我转载的第二个作者。

内心不小心比较了二人的工作单位，很好奇就百度了下ThoughtWorks ，如下：

ThoughtWorks是一家全球软件设计与定制领袖企业，2013年，ThoughtWorks在美国、英国、澳大利亚、加拿大、德国、印度、巴西、南非、中国、乌干达等十个国家成立分公司，聘用超过2000位行业精英，通过全球资源共享和人才交流服务全球高端客户。

是说他文字为啥自带一副国际范、高冷气~~~ 哈哈，咳咳，没乱吐槽！

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3、这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是。这就是种跨界打击，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。

所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。

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第二篇文章只看里面的小故事，还是不错的！

吐槽点：万科的“小股操盘模式”不就是加盟店吗？形式不一样，本质是一样的。

说点医疗行业的细分行业--医药器械设备的商业模式的历史演变：

1最开始直接卖设备，找院长

2政策开始要求招标，找政府

3政策要求统一招标，找谁都没用。那就白送吧，后续试剂、耗材赚钱！业内叫“投放”。

4后来政策再严，试剂耗材统一招标采购。传统医疗模式又玩不转了，于是金融创新，融资租赁！这设备借你医院用，每月给我钱就行！

5和融资租赁类似的，还有更高端的政策玩法：ppp模式。就是我免费投设备，收取后续运营费！比如5年为期，到期设备归医院所有。

6 政府也不是傻子，各种模式漏洞被补上。这时化实为虚，咱都免费，软件收费。软件收费走不通，那软件也免费，收会员费、服务费……互联网推动了新的商业模式创新，成为当下主战场！

7上月见了阿里万里云的客户，他是啥啥都免费，患者看数据收费。这是小钱，感觉是培养付费习惯。真实情况啥样，人家是不会讲的，得自己悟。大目标却是很明白，未来大数据变现！

以上因果逻辑、时间关系，纯属瞎掰，反正这么些事，怎么看在你！

有意思吧！

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去年和万户健康公司合作项目长达半年之久，领导布置的核心任务就一个：搞清楚商业模式！

出差第一次回来，我主观判断，总结出了他的方向和实现路径。
之后化了3个月，不断调研，万户合作诚意很好，全开放，各部门各岗位，随便看、随便访谈。调研普遍反馈都是：大方向是对的，具体落地搞不清楚。万户公司内部大部分员工都觉得是烧钱模式！
在我之前，双方公司合作长达一年多，各种协议签了不少。却一直没有展开深度合作，因为看不懂。在我之后（不知道和我有没有关系，全当给自己脸上贴金了），公司坚信了这个模式的价值，但………… 此处涉及商业合作，省略一万字。
最终帮助能验证我观点的是两个途径：一、万户健康董事长房志武写的《医改蓝皮书》，非常业内的一本书，个人觉得排行第一。2、和万户核心团队成员、房总的几次沟通，旁敲侧击的了解到他对该项目的设想。
具体问题可以分享一下：您觉得当地官员的配合度高吗？这些政府官员胆子也太大了吧！短期内有没有想过去其他地方复制这个模式？慢药的确是个突破口，就是处方外流太难了…… 问题问到点子上了，自然不吐不快。何况这种国家级专家也不会小家子气，遮遮掩掩不回答，岂不是折了面子，自然而然模式就出来了。

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