有这么一群人，身穿西装，一直保持露齿笑容，但是看上去却有些假惺惺的。比如房产中介、汽车销售，或者到你办公室推销打印机墨盒的人。卖什么其实并不重要，这群人最典型的形象是总带点“虚假”的好意。
这就是大多数人心目中销售人员的形象，不招人喜欢，不受人待见。在很多传统的商业思维里，销售人员总是公司图腾柱最底层的员工，永远是公司选拔优秀人才或者提供升职机会时最后考虑的对象。
这是过去很多人对销售的一种刻板印象。事实上，这种想法是完全过时的，尤其是在本书重点关注的B2B现代化商业社会里。
没有销售，一切都不会发生：产品不会自动到达客户手里，客户需要的融资租赁也无法实现，也不会有任何咨询服务，“即时生产”（Just-in-Time）的供应链也无法连接各个关键流程， 也没有人可以领到薪水。这一切，都只有在销售人员建立客户和公司的关系、成功完成自己的工作职责后，才有可能发生。
然而，销售人员的工作并不局限于此。
面对各种重任，比如设计和履行各种可以影响客户公司运营的产品和服务方案，然后回到自己公司协调各部门使得这一产品或服务方案顺利开发（从财务部门到市场营销部门再到新产品研发部门），现代化的B2B 企业的销售部门必须发展并应用最重要的知识资本。今天，全球顶尖公司的销售人员都勇敢地踏入了复杂和充满风险的市场领域，并在让客户和自己公司共同获益的价值主张（value proposition）中注入他们的知识资本。
因为身上肩负着对客户关系的责任，销售人员必须身兼公司道德方向标的监护人。对于销售人员来说，当务之急就是要保证企业以合乎行业道德的方式满足客户的需求。
看看今天最受人欣赏的企业家和企业，你会看到这些品质在这些企业和企业家身上得到了淋漓尽致的体现。很多白手起家的优秀企业家都是从销售起家，包括沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿（Samuel M. Walton）、IBM（国际商业机器公司）公司创始人托马斯·沃森（Thomas J. Watson）、松下公司创始人松下幸之助、前亚洲首富李嘉诚、京东公司创始人刘强东等。同样，在越来越多的公司里，要想成为企业领袖，都需要经历在销售部门的轮岗，以在销售部门的优秀表现作为基本要求。那些曾经在销售领域叱诧风云的优秀人才已经越来越多地成为各个公司的总裁、CEO、董事会成员，包括被称为“可口可乐之父”的可口可乐公司第二任董事长兼总经理罗伯特·伍德鲁夫（Robert W. Woodruff）、思科公司董事会主席兼CEO 约翰·钱伯斯（John Chambers）、甲骨文公司CEO（惠普公司的前董事会主席兼CEO）马克·赫德（Mark Hurd）、强生公司的董事会主席兼CEO 威廉·威尔顿（William C. Weldon）、格力集团董事长董明珠、美的集团董事长方洪波等。1923 年，罗伯特·伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理后，常对人说这样一句口头禅：“我就是一个推销员。”
众多企业领袖曾经从事销售工作不仅说明了销售工作的重要性， 更重要的是，这也产生了一个新的真正以客户为驱动力的商业模式。
毫无疑问，今天最成功的企业无一不是以客户为驱动力的，其销售部门需要和市场营销部门、产品研发部门以及企业的其他部门共同识别客户需求，制订并呈现解决方案来满足客户需求。
这种演变并非一时的潮流或者一阵风。你可以观察一下，过去、现在以及将来都一直活跃在行业内的领袖级企业，它们都很早就认识到销售部门的运行和任何其他关键业务部门一样，需要投入大量的知识资本和职业道德资本。
这就是我们写《销售为先》这本书的意义所在。我们调查了各种B2B 企业，它们有各自复杂的产品、服务和销售过程（你会吃惊地发现我们的调查范围非常广，从那些传统行业比如家用产品，到非常前沿的行业比如信息技术和生物技术），随后，我们问了自己如下问题：
· 哪些企业不管是在经济繁荣还是在经济萧条的情况下，一直都是商业赢家？
· 哪些企业是行业领袖，并值得行业内其他企业效仿？
· 哪些企业能够可靠地把有机复合增长率、收入增长及利润率结合起来？
· 最重要的是：以上这些企业在组织、文化以及公司运行方面有什么共同点？
带着这些问题，我们开始一一采访那些行业内领先企业的销售高管们。通过与他们坦诚和深度的交谈，这些高管给了我们很多数字背后的故事。然后我们又进一步做了定性和定量分析，包括分析持续市场占有率、收入和利润率，并继续跟进采访。下面就是我们采访的公司名单（按照英文字母顺序排名）：思科（Cisco）、联邦快递（FedEx）、健赞（Genzyme）、惠普（Hewlett-Packard）、霍尼韦尔（Honeywell）、强生（Johnson & Johnson）、江森自控（Johnson Controls）、万事达信用卡（MasterCard）、甲骨文（Oracle）、必能宝（Pitney Bowes）、 SAP Business Objects （思爱普商务智能产品公司）、索尼电子（Sony Electronics）、汤森路透（Thomson Reuters Legal）、惠而浦（Whirlpool）、 施乐（Xerox）。我们坚信从这些企业获得的销售经验将会是巨大的智慧宝藏。
这些企业非常擅长销售的运行，比如招聘和培训优秀销售人才，让报酬和销售表现挂钩，细分客户类型，管理重要客户，以及在不同销售渠道分配资源，等等。我们在这些领域挖掘了他们百里挑一的经验和宝藏。
但是这些还不够，这些企业能够保持长期成功背后还有更多的原因。虽然它们在行业特点和具体销售方式上大相径庭，但是通过比较，例如强生公司和甲骨文公司的CEO 对公司的看法，就会发现所有顶尖的企业都有着惊人一致的原则和特点。这些原则和特点才是使这些全球优秀企业鹤立鸡群的最重要的元素。
这就是销售力。通常真正以客户为驱动力的优秀B2B 企业都在如下5 个方面表现突出。
前线领导。在顶尖的销售组织里，销售主管都是以身作则，冲在销售第一线，亲自指导员工并参与销售。
关怀下属，充分授权。要为股东服务，必须更好地为客户、员工和社区服务。顶尖的销售组织通过关怀下属，并对销售团队充分授权，帮助销售团队做出优秀的业绩。
提升销售的科学性与客户关系的艺术性。顶尖的销售组织都会积极地磨炼和扩大知识资本，发展科学的销售方式，同时保持客户关系的艺术性，把传统和现代有机结合起来。
敢于试错。伟大的销售组织拥抱变革。它们经常尝试去改善已有的方法并创造新的方式。正是因为这个目标，它们愿意忍受甚至鼓励“犯错”。所有的试错都在透明开放的氛围里开展，而且第一时间识别试错的结果，并学习其背后的意义——不管是正面的、负面的，还是没有差异的。很多销售领袖都持有这样的观点：所有的员工都必须有“犯错的自由”，要想在未来取得成功，就要敢于试错。他们一直在质疑企业的商业模式，从不自满；与此同时，不停地创新和改变游戏规则。
在销售中践行使命。伟大的销售组织总是有更大的使命感，甚至说是崇高的使命感也毫不夸张，因为那是超越企业收入和利润目标的使命。作为企业和客户之间的桥梁，任何一个企业的销售部门都是企业职业道德和创造客户价值的最重要的守护者。当然，薪酬上的回报是一种鼓励销售部门及其员工的自然驱动力，这和任何商业并无不同。但是我们所采访的各行各业的企业领袖们都同意这样一个观点： 优秀的销售人员绝不仅仅是一部投币式自动售货机，他们需要一个更伟大的使命以得到鼓舞和激励。
这就是打造优秀B2B 企业销售力的五大要务。在之后的各个章节里，我们会详细讨论这五大要务。它们之间最大的共同点是所要求的知识资本越来越重要。总之，优秀的销售组织都是在这五个方面一起利用其知识资本，而且这五个方面很自然地互相交叉和联系。
在日常生活中，任何一个销售活动都会涉及多个销售问题。比如，当我们考虑领导力这个特定的话题时，就会谈到销售领袖有责任指导下属（见第一章“ 前线领导”）。当我们谈论招聘和培训环节时， 也会谈到销售领袖的导师身份（见第二章“ 关怀下属，充分授权”）。 虽然为了表达清楚，我们把打造优秀B2B 企业销售力的这5 大要务分成不同的章节去讨论，但是事实上这5 个方面之间是紧密关联的，
打造优秀B2B 企业销售力需要整体合作。本书所采访的这些企业， 它们都不仅仅在某一个方面表现出色，而是在这5 个方面都保持高水平。
正是通过以上5 个方面的出色表现，优秀的销售组织才能在几乎全球每个行业都供大于求的局面下实现成功。当它们的竞争对手无法使自己公司的产品实现差异化的时候，这些优秀的企业却轻而易举地做到了。
总而言之，本书中提到的优秀企业都在本质上有能力驱动并激励其销售人员。如果你的企业没有以下能力，就别指望你的企业能够有足够强大的销售力。
· 前线领导——通过以身作则激励手下的领导力；
· 关怀下属，充分授权——清楚表达公司目标并帮助大家完成目标的管理方式；
· 提升销售的科学性与客户关系的艺术性——捕捉知识资本并产生有价值的客户关系的基础；
· 敢于试错——为了产生新的灵感，由底层自下而上产生的创新精神和敢于承认错误的勇气；
· 在销售中践行使命——给予销售代表除了奖金和提成以外的更大使命感。
以上便是能吸引、激励、驱动并留住那些优秀销售人员的重要因素，从而使得企业成为有别于一般企业的顶尖公司。通过在以上5 个方面的优秀表现，这些顶尖企业建立了以客户为驱动力的销售模式， 能持续实现业绩指标，保持竞争力，并且有别于大多数产品和项目。这种销售竞争力难以复制，也就是说，以客户为驱动力的销售组织有着巨大的竞争优势。
在本书里，你找不到可以适用于所有企业的发展蓝图、销售方式或者市场策略等万能药，但是你会发现，伟大的B2B 企业以及它们的领袖之所以成功，是有共同原因的。
我们采访的企业高管都深谙这个道理：客户的满意度和忠诚度不仅来自企业提供的产品和服务，而且来自企业的销售部门。他们知道销售部门是把市场营销部门对客户需求的理解和财务部门对利润方程式的理解连接起来的关键。这些顶尖企业的销售部门率先开始了一种新的“销售+”模式，把竞争对手远远地甩在后面。
这些顶尖公司的销售部门由此赢得了在企业内部进行关键商业决策的一席之地。正如销售主管已经是越来越多CEO 的必经之路，很多顶尖的公司也把销售部门对客户需求的理解融合在企业的市场营销战略、产品研发以及其他流程里。
还有一点值得大家关注，就是以客户为驱动力的公司处理销售部门和市场营销部门关系的方法。传统的商业等级排序是：市场营销部门是出点子的“大脑”，而销售部门则只是跑腿的。根据这个传统观点，市场营销部门是制定策略、细分客户和设计市场方案的主体，而销售部门只是负责执行来自市场部门的指示。
但是以客户为驱动力的优秀公司不是这样的。在这些公司内部，市场营销部门和销售部门是平等的合作伙伴。它们群策群力，共同完成战略制定、市场细分以及客户方案等工作。
当然，市场营销部门和销售部门各有自己的专属功能。市场部门通常以自上而下、鹰眼俯瞰的视角面对各种机会和挑战。而销售部门是自下而上，它的手里有客户需求以及解决方案。这两个视角之间不可避免地存在互相推动和阻碍的力量。但是优秀的公司总是能使之健康地互动，让市场营销部门和销售部门“交叉授粉”。
在我们采访的这些顶尖企业，传统意义上的市场营销部门高于销售部门的等级制早已让位于流动性的自由的平等状态，即根据不同的情况，决定由市场部抑或销售部来引领大局。客户需求和竞争压力决定了两个部门需要互相尊重，紧密合作，共同对商业战略的制定和执行担负起责任。
在接下来的各个章节，你会看到我们采访的多家优秀B2B 企业及其领袖人物所共同拥有的理念。这些理念在很多不同情况下都可以灵活地运用，甚至是在公司起死回生的重大转型期——从维持并扩展市场领先优势，到开发新市场，再到采用新型的商业和销售模式。
有些时候，甚至整个经济都面临着转型。例如，2007 年出现并持续数年的全球经济危机威胁到各家企业、各个投资者甚至整个社会。原因很简单，因为受到短期利润增长的驱动，次级房贷和衍生产品市场的那些企业完全不考虑客户、员工和社会的长期需求。现在看来，这种不考虑客户、员工及社会长期需求的“纸牌屋”企业的全面倒塌，只是时间早晚的问题。
在本书中，我们采访并提及的企业都不遗余力地把客户、员工和社会作为企业关注的第一要素。所以在我们看来，它们能够如此持久地成为行业内最有影响力并最赚钱的公司，绝对不是一个巧合。因此，它们也能比其他竞争对手更好地经受住经济的起起落落。
我们坚信，不管是一线销售代表还是电话销售代表，不管是中层销售经理还是高级销售主管，抑或是管理整个公司的企业家、CEO 等，这本书都能帮助他们更好地理解销售部门对于企业的核心角色和重要价值，帮助他们深入理解怎样用优秀的销售部门来实现更好的商业价值，并从中受益。这本书对于那些在企业其他部门工作的高管和员工也有很大价值，只要你的工作需要跟销售部门发生联系。
接下来，就让我们来认真学习这些优秀的B2B 企业是如何打造销售力，把公司的商业战略、组织结构、员工表现等方面的管理结合起来，并在激烈的市场挑战中去领先竞争对手的。
让我们一起开启“打造不可复制的销售竞争力”学习之旅。
