——中铁十一局渝万铁路项目推行绩效考核的“四事”侧记
盈利、创效是工程项目的永恒主题，但长期以来这个老生常谈的话题却一直困扰着我们的工程建设者们。“创效”两个看似简单的方块字，其内却深藏“奥妙”与“玄机”。
中铁十一局渝万铁路项目结合自身工程特点，充分运用、发挥“绩效考核机制”的优势，不仅有效打破了传统“大锅饭”的局面，还有效调动、激发了全体员工的参与热情与工作积极性，大大提升了项目的凝聚力、战斗力与盈利创效水平，为绩效考核机制在项目地运用，提供了一些新的借鉴与思考。
渝万铁路土建六标为中铁十一局五公司托管局指项目，其下设三个分部，工程总投资25.4亿元，线路全长35.3km，合同工期1063天，项目实行总部、分部、架子队三级管理模式。为充分调动分部的工作积极性，中铁十一局五公司将分部设立为独立核算的建制单位，并在考核上除接受总部的月度、季度生产管理考核外，与总部还同时接受公司的年度绩效考核，这使绩效考核工作有效推行到了管理末端。据渝万铁路项目经理、中铁十一局五公司副总经理翁长根介绍：“自渝万铁路项目2013年1月开工以来，项目在做好绩效考核‘规定动作’的同时，还大胆探索、积极创新‘自选动作’，摸索出了一套符合自身实际且行之有效的好法子。”但绩效考核推行是否成功可不是领导一个人说了算，渝万铁路项目的分部领导和普通员工才最有发言权。
笔者在采访渝万铁路项目书记林世求时得知：“奖金的高低可不会与领导职位的高低直接成“正相关”。那得实实在在看你为项目出了多少力，跑了多少腿，流了多少汗，创造了多少价值！”据了解，2014年渝万铁路项目按绩效考核发奖金，下属三个分部的经理差额上了100000元，普通员工也在10000至20000元之间，原渝万铁路项目三分部办公室主任王敏说：“在渝万项目，大家都充满了干劲，干好了不仅奖金高还得先进，干砸了不仅奖金大打折扣，还得受处罚！”当笔者问及渝万铁路项目经理、中铁十一局五公司副总经理翁长根绩效考核的发力点与秘诀在哪里时？他却谦恭地笑着回答道：“哪有什么秘诀，只是有些小体会罢了！”翁长根说：“渝万铁路项目在绩效考核工作推行之初，压力、阻力其实也满大的。因为各分部、架子队配备的资源情况各异，加之推动绩效考核工作就是向‘大锅饭’宣战，这难免会引起部分‘不在状态’员工一时的‘不适应’。自去年四季度以来，渝万铁路项目每季度均超额完成计划产值，季度产值人均工资近6000元，且收益率、上交款、营业收入等几项‘硬指标’的完成情况各占原计划的105%、120%与101%，项目综合考核得分97.85分。截止目前，项目已开累完成产值24.9亿元，占项目总产值的98%，实现产值收益率超过目标值的2%”。翁长根告诉笔者，取得上面的小成绩主要得归功于大家一同做好了‘四件’事！”
第一件事是建好组织这个龙头。渝万铁路项目成立之初就成立了以经理为组长，书记为副组长，总工、副经理和部门负责人为组员的绩效考核领导小组，确立了“逐级分解、双向确认，不可更改”的指标制定原则，将公司下达的指标进行逐级、逐项、逐条地分解，并逐级签订包保责任状，使得主体责任压力逐层传递，考核指标逐步规范，抽象指标逐项具体，薪酬待遇逐步绩效，打破了传统“大锅饭”的藩篱，确保考核工作的严肃性、科学性与可执行性。
第二件事是立好制度这个规矩。俗话讲：“没有规矩不成方圆”。渝万项目在中铁十一局五公司绩效体系框架内，先后制定了《月度考核评比管理办法》、《安全质量考核奖惩办法》、《拌和站管理月度考核办法》、《隧道超欠挖考核管理办法》、《变更索赔管理办法》等8个绩效考核制度，并对各项考核指标进行了系统化地阐述与科学化地界定，使之成为了项目过程管控和薪酬分配的重要依据。
第三件事是把牢终端这个关口。架子队是项目落实生产任务的终端核算单位，也是整个项目成本控制的成败关键。为充分调动项目全员的生产积极性，渝万铁路项目制定了《包保考核制》，即总部与分部之间、分部和架子队之间均结成月度考核包保关系，实行期末考核，施工队的考核结果也将直接影响包保人与包保部室的绩效工资，比例占其收入的近三分之一。在包保考核的激励作用下，无论是项目管理人员还是施工队的工作热情都高涨起来，并在项目内部逐步形成了一种务实、协作、高效的激烈竞争氛围。同时，中铁十一局渝万铁路项目还将物资节超分析精确到各架子队，并进行严格地奖罚、兑现。有效、及时的节超分析不仅使各级台账更加清晰，月度盘点更加准确，而且使成本消耗更加具体、直观。当前，中铁十一局渝万铁路项目虽未完工，但经该项目业务部门初步统计，仅材料节超一项对项目的贡献率就不会低于0.5%。
第四件事是抓住创效这个核心。渝万铁路项目隧道工程约占投资比重的60%，控制隧道超欠挖自然成为了成本控制的关键。施工初期，渝万铁路项目隧道混凝土超耗惊人，每月浪费砼近万方。自2013年10月起，渝万铁路项目开始对隧道超欠挖进行集中整治及与考核，通过优化炮眼布设、合理选取参数、科学预留变量、跟踪分析数据、及时考核兑现，砼超耗情况逐月递减，仅此项每月项目就节约近300余万元。渝万铁路项目经理、中铁十一局五公司副总经理翁长根说，项目要“创效”就不能单打独斗，需要的是集体的智慧和共同的参与，需要的是多措并举、双管齐下的“组合拳”。不算不知道，一算吓一跳。经项目业务部门测算，项目砼成本尽占到材料成本的30%左右。抓住了终端，放松了源头可不行。为此，在渝万铁路项目经理、中铁十一局五公司副总经理翁长根的亲自督导下，项目结合实际很快制定出了《拌合站管理月度考核办法》，对拌合站进行统一规划、建设、供应与核算，仅此一项项目每年又节约成本500余万元的。除此以外，项目还通过优化施组方案、加强变更索赔获得了可观的经济收益。
中铁十一局渝万铁路项目通过自身的积极探索与大胆创新，在工程项目绩效考核机制的推广与运用上，摸索出了符合自身实际的一整套做法与经验，在员工中产生了积极的反响，这不仅为项目施工生产的顺利推进营造出了“崇尚先进、崇尚荣誉、你赶我超、你追我赶、爱项目、爱企业”的浓厚文化氛围，还为企业综合管理水平的提升与项目管理经验的积累，提供了可参考、可借鉴、可推广的经验。（叶廷勇）
