我也是一名管理者，带着6人的团队，之前也出现过您说的类似情况。首先团队散漫说明团队凝聚力不够，没有执行力，责任感不强，团队氛围不好，相互合作竞争力不够。我个人的管理经验给您分析以下几点。
我认为团队凝聚力是团队发展的核心，心往一处想，劲往一处使，领导可以创造机会展现团队凝聚力，比如团队一个月业绩突破50万组织旅游，再比如我们要干倒某某团队，让他们向我们膜拜等等。前提是您必须让您的员工知道什么是团队精神，您可以找个短篇（关于大雁南飞，狼的故事都是展现团队精神的）给他们看。每个月组织一次户外拓展，这是锻炼团队凝聚力和团队精神的最有效方法。
我认为建立团队或者个人的执行力需要领导首先每天，每周，每个月都要给每个人和团队订一个目标，个人达到目标的有什么奖励，团队达到目标的有什么奖励（奖励什么自己定，了解员工最需要什么）。如果个人目标或者团体目标没有达到的肯定有相应的处罚。这样团队和个人的执行力肯定慢慢提高。
我们从出生那天就注定不平凡，我们背负着各种责任。正因为有了这些责任才让我们坚持走到现在，您可以在给团队培训的时间问他们为什么要工作，工作为了什么，为什么选择这份工作，他们的答案就是他们给的责任。了解他们为什么选择这份工作，然后切入主题灌输鸡汤，这样效果很鲜明。
四，团队氛围：
其实我觉得团队氛围就是每个人的工作积极性，只要每个人工作积极，那么团队氛围自然不会差，打比方一个团队必须有那么一两个能带动气氛的，现在年轻人都这样，看着你不动我也不动，所以学会利用自己手下的人创造气氛，一旦一个人活跃起来那么剩下的人自然跟着气氛来了。
团队在合作中竞争是创造业绩不可缺少的环节，也是最重要的环节，让员工不仅要彼此竞争，更要互帮互助，这样才是团队。创造合作中竞争其实也很简单，您可以让稍微业绩突出的做业绩平平的师父，让师父带徒弟，要么您就男女搭配，因为每个男的都愿意无偿帮助女生😊
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（1）散漫的团队首先是缺乏激情！
新的领导者要使团队充满激情，需要做到以下几点：
第一是要让团队成员明白团队所从事工作的意义和未来美好的前景，这一点很关键。如果员工认为在这里干活只是为了养家糊口，那绝对不会有激情，但这种意义和前景必须比较实在，否则团队成员也不会相信。
例如作者在接手某项目时向项目部成员说明该项目是应用高端技术治疗癌症的医院，建好项目对社会有贡献；本项目为国内首批，未来发展前景很好，作为首批项目参与者你们将获得宝贵的经验，将来大把人会聘请你们。
第二让团队成员相信跟随新的领导将会提升个人的市场价值
对于草根出身没有背景而又不会吹牛拍马的员工，没有谁不想提升自己的能力从而使自己未来在市场上更加值钱，加入一个好的团队或有一位好领导的引导对员工能力的提升很重要！
作者告诉项目成员：我不会仅仅用你们去做事，我将教会你们思维和方法，这将会提高你们的综合能力，从而使你们变得更值钱。作者还自信的声称“你们能跟我做项目是你们的福气！”
由于作者本人的民间口碑比较好，尽管作者说得有些狂，但大多数项目成员“信”了！
（2）要运用考核机制，让员工明白是为自己干活
作者对项目员工在工资标准基础上设置了0.7～1.3的考核系数，好好干收入会增加，不好好干收入会减少，不好好干是跟自己的钱包过不去！
工资标准的设定略高于市场水平，这一定也非常重要，因为你的工作要求比市场高，员工干好了你当然要付出更高的薪酬。
项目部有位工程师抱怨给他打的考核系数不够高，他认为他在项目上最幸苦（经常担任夜班），作者找他谈话，明确告诉他：“幸苦没什么了不得的，俺打考核系数更看重的是对项目的贡献！”。他接受了俺的观点，后来主动运用私人关系协调项目与城管、余泥余渣管理所的关系，对项目作出贡献当然获得了回报。
（3）理顺工作流程、合理调整工作分工
有些团队之所以散漫，很大程度是工作流程不顺，大家干得窝心，心情不好对团队的伤害很大。因此作者接手后经过一段时间的调研，重新梳理了工作流程、明确了职责分工，並根据项目部成员特点和工作负荷重新调整了工作分工，例如：
控制经理原来既管合同和费用控制又管进度计划，由于项目合同模式导致其在费控（造价）方面的工作量特别大，使其两边的工作都做不会。因此作者果断让其专注合同和费用控制，进度计划和进度控制由施工经理负责，施工经理必须履行“管生产必须管进度”的原则，且总承包项目的设计进度和供货进度都是为施工进度服务的。施工经理接受了这种观点，但又提出设计进度、采购进度和施工进度之间的综合协调怎么办？俺说“我来负责！”，当缺乏资源时，你项目经理就必须俯身做一些具体的工作。
原来项目的质量经理仅管QA，工作量小，属于对项目可有可无的角色。作者分析了项目设计存在的问题，将其赋于新的角色定位，让其负责设计和施工之间的技术配合和设计变更进度的跟踪，这样安排后这位质量经理突然变得特别重要，工作负荷也急剧上升，搞得俺私人掏腰包给他发额外奖励！
（4）加强团队建设並以身作则
团队建设不是简单的喊喊口号、搞搞活动就行了。
实际上前面三项举措为团队建设打下了坚实的基础。
原来设计、采购和施工之间矛盾很深，作者接手项目初期调研时听到的都是相互指责，作者一方面寻求问题的真正原因並采取措施去解决或改善，例如：
施工抱怨设计变更多且不及时解决，但真正原因是设计团队多项目工作负荷特别大，校审也有些流于形式，因此俺聘请了外部深化设计团队驻场（项目现场）对设计文件进行二次审核、编制施工深化图纸並参与现场施工管理。
虽然请深化设计团队这个举措花了一些钱，但效果是设计经理高兴了（有人帮设计发现问题並提出解决方案，当然设计变更文件还得设计团队出）；施工单位高兴了（事后设计变更减少了、变更进度快了，更重要的是施工深化图纸让施工更顺了）；施工经理高兴了（有人协助他进行施工质量管理了，且专业技术水平和工程经验也不差）。
因此作者总结了两句话：
“所谓领导就是要为下属有效力的开展工作创造条件”
“节约是为了更合理的浪费”
另一方面项目经理（团队负责人）要运用“情感管理”的手段，让团队成员之间多发现对方的优点、宽容对方的缺点、正视自己的不足，正所谓“人非草木，焉能无过！”。
最后项目经理（团队负责人）要以身作则，与员工同甘共苦。作者家离项目仅一个多小时车程，但经常二周不回家，每天早上七点多上班、晚上九点多下班，没事也陪着兄弟们，重大节日也大多与家在外地的兄弟们一起过，大不了把老婆小孩一起带过来。
作者经常和兄弟们说：“只要是你们不能解决的事就是我项目经理的事，有问题不说是你的问题，提出不解决是我的不是”，这就是“担当”！
俺是这样说的也是这样说的，有次为了协调某项工作喝了场大酒，是几个兄弟把我抬回宿舍的，第二天一早不到6点又去接客人去了，我知道我会喝醉，事先跟兄弟们说“明早有重要活动，早上打也要把我打醒”，他们真这样干了，呜呜。有时兄弟们真的可怜俺！
大家猜猜，这个项目俺接手后，团队还会散漫吗？客户满意度会提高吗？工程进展会顺利吗？？
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散漫的问题出在哪？
目标不明确，工作效率低，做事没积极性
1、目标不明确
员工对自身的价值创造方向不明，不会主动思考如何给企业创造价值，可以定性为薪酬设计不合理（绩效考核不到位）
2、效率低
制度不清晰导致的奖惩不明确，懒散没人管（懒的人更多，勤奋的慢慢被同化）
3、没积极性
激励机制差，欠缺公平，优秀人才不得到认可
解决思路
1、绩效考核要考核关键目标点，以价值为导向，如这张推广专员职位的薪酬绩效设置标准，结合关键点考核，设立平衡点，多奖少扣，岗位工资假设为5000元，拿出1千元左右作为考核，员工在这部分的工作做得好与差，直接影响他的报酬是否优厚。有实力够优秀的员工，可借此调动他的积极性。
2、奖惩的明确先结合企业（团队）文化设立奖惩制度，比如积分管理模式：积分反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。
文化考核点示例：
另外，积分的考核也可挂钩工作，列入部分薪酬考核点
3、公平的公示系统，对优秀者及时地认可。实行“一事一积分、一月一考核、量化表现”，每次公开及时地对优秀者认可，比多发100块奖金的效果好得多，更利于树立企业标榜文化，让更多人争往上游
“中国企业数据化积分管理”：激励式薪酬+积分管理体系标准+公平的公示系统
更完善的管理机制 参考资料及工具运用，可点我头像"数据积分管理"-私信“获取资料”，希望这套管理机制能对大家有所帮助！
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团队如果是散漫，严格意义是团伙（称不上团队）！我们团队的团字，可以这么解释，一位有才干的人，对着一群的人进行，计划，实施，落实，执行，检验，分享的工作过程！
散漫团队源于~领导力不够！
1.制度朝夕变化太快
2.奖罚不分明，没有原则
3.只讲不做，光说不练，没执行力
4.没有执行，没有监督
5.管理者本身自制力不够，没有威性！
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