谈到经销商的利润问题，不能脱离整个酒业环境的变化。行业进入调整期，白酒的价格逐渐回归理性，自然也就压缩了靠提价生存的经销商的利润空间。调整期中，经销商面临的十大挑战，也直接影响着他们的经营和发展。可以说，酒业已经进入到了相对微利时代，经销商利润变薄。 这一轮行业调整持续时间长，影响深远，是整个酒业系统性调整，涉及到宏观经济、渠道、消费者、营销、产品、产业链整合等多个层面。经销商对行业形势把握不准，心里没底，不知道这轮行业调整什么时候结束，该朝什么方向转型，如何才能把握大势看清行业规律和未来。本文结合酒商的实际情况，总结出几点挑战，揭露真相，经销商的利润都去哪了，又该怎么要利润？ ◆ ◆ ◆ 挑战一：增长平庸，费用攀升，利润怎能不下滑？ 本质是僵尸产品难去，畅销老品难砍，利润产品难做！三公消费的受限、电商的冲击，名酒和畅销产品的价格透明化，畅销产品的利润减少，但是产品的销量并没有多少提升，造成成本上升，利润减少。现在卖酒，房租、广告费、营销费用、包装费、运输费用、渠道费、人员工资等都在上涨，这无形中也在压缩经销商的利润。成本高涨、利润下滑应该是大多数经销商的切身感受 。 解决办法： 整体行业景气度降低，也让白酒行业的利润大幅下滑。此外相关费用还在不断攀升。面对此，解决的办法只有三个字“精细化”！经销商需要重新梳理自己的渠道资源，更精细化的管理渠道和产品，向哪些产品要销量，哪些产品要利润一定要心中有数；推进精细化管理运作，努力提升渠道效率，降低终端维护成本；要更精细化的运营公司，强化管理，减少不必要的开支，要开源，更要节流。 ◆ ◆ ◆ 挑战二：传统模式失灵，新兴模式未找到，利润增长难出现 很多经销商寄希望于这一轮行业调整会很快的结束，到目前为止，虽然行业出现弱复苏，但调整远没有结束。经销商对酒店盘中盘、消费者盘中盘等以往的营销模式了如指掌，但攻下酒店、通过团购公关核心消费者就能启动一个市场的方法已经失灵了，而新的营销模式是什么，经销商抓不住头绪。 解决办法： 尽管传统营销模式的效率降低，但在新的成功模式发掘之前，还是要将传统模式做到极致，任何事情都怕专业，传统模式沿用多年，其在一些基础工作上还是必不可少。同时，要加强酒业趋势的研判，根据消费者的消费特性变化来摸索新模式，对于微社区、互联网+等新模式，要积极学习、密切关注，抱团取暖，从新变化中找灵感。 ◆ ◆ ◆ 挑战三：产品选不好，利润从哪找？ 在行业调整期，选择什么样的产品至关重要。以前只要拿到茅台、五粮液等产品，就不愁没有销路，但是现在名酒已是稀缺资源，不再容易能够拿到。在大众酒时代，各个厂家纷纷推出大众酒新品迎合市场，但是产品同质化，没有任何特色，经销商如何才能选到符合市场需求的，能成长为大单品的产品？实际上，目前畅销的酒类大单品都是在市场上运作多年的，很少有新品大单品能够在短期内运作成功。畅销产品没机会、没钱赚、不敢换，战略新品动销难、起量难、周期长！ 解决办法： 这是一个产品极为丰富的时代，每年酒厂购汇推出各种各样的产品，新概念的、换包装的、新品类的，你说你是战略大单品，我说我是核心新品，在各种思潮与鼓噪中，酒商面临着形形色色的产品选择，眼花而缭乱。 选到好产品一定要遵循这样几点原则：第一，选产品首先一定是选厂家，在酒行业，好产品不缺，用心把产品做起来的好厂家，很缺！第二，非品牌运营商要选择厂家主导产品做基础，不要一味追求利润性产品。第三，选品要匹配自己的资源渠道，尤其要匹配当地的市场情况与消费者主流认知。第四，有实力酒商可以考虑多品类代理，如白酒、葡萄酒、保健酒等组合，一方面可以做大规模，分摊经营成本，另一方面也可以抗风险。第五，产品概念本身也很重要。现在全国卖得好的、最多的还是年份概念，然后就是绵柔、柔和等这些大家已经认知的概念，而新概念风险高，认知慢。 ◆ ◆ ◆ 挑战四：内控做不好，利润都溜掉 虽然白酒行业在缓慢复苏，但终端动销缓慢仍然困扰着经销商，导致经销商现金流不畅，销售增长乏力。不仅如此，人员、物流、仓储、办公等各种费用的增长，让经销商的利润越来越小。内部管理不畅使得公司运营成本居高不下；员工消极怠工，状态懒散，效率低下，间接增加了经营成本；促销品浪费严重，产品破损率高；房租、人员、物流成本一直在涨…… 解决办法： 内部管理不畅使得公司运营成本居高不下，在终端动销缓慢的当前，利润越来越小。浪费比老虎更可怕，控制好内部成本，就好比让公司如虎添翼搬飞速前进。而内部成本的降低是从各个细节展开的，其实就是从“牙缝”中挤利润。 为提高工作效率，可以为每位员工建立一张年度时间表，要求每位员工标准自己的时间，例会上的工作安排；规范公司的各种文件管理，专人专管，定期检查，以此提高工作效率，净化办公环境，激发员工的工作热情；奖惩分明，对浪费现象采取高额处罚，对节约行为高调表彰鼓励；将骨干人员以发放股份的形式形成强大的凝聚力，提高每个人的主人翁意识和主观能动性，从根本上解决内部资源浪费现象的发生；同时，多种方式结合降低内部采购成本，包括业务用车、油品消耗、促销品、办公用品等。 控制成本不是要生硬地砍掉成本，否则可能会降低竞争力。市场化的今天，经销商一定要聚焦市场投入，积极地参与到竞争中去。 ◆ ◆ ◆ 挑战五：团队执行不给力，企业谈何提效益？ 有很多经销商抱怨，自己所管理的团队总是执行不到位，在市场开发过程中总是偷奸耍滑，一些老员工难管，并且现在员工又不好招，因此也不敢轻易开除员工。所以，很多经销商往往或陷入两难境地，如果接着留下这些员工，就会增加很多不必要的开销；如果不留又害怕招不到新人，就算招到新人又需要长时间培养。另外，员工整天混日子，做事拖沓，执行力不到位，也严重影响了公司发展。毕竟，从白酒行业进入调整期后，经销商的日子逐渐变得越来越难，之前坐着卖货的日子已经不复存在。微利时代，更要行动快！ 解决办法： 能够科学管理自己的团队，其实也能给经销商带来一笔可观的收益。经销商要努力保持团队稳定性，提升团队执行力，从执行力里要效益。要做到这点，经销商要尽力打造公司自己的品牌，增强公司对业务员的粘性；重视团队组建与培训；营造健康团队氛围，坚决打击团队氛围的破坏者，领导自身也必须起到良好的带头作用；有效激励机制和举措必不可少，要针对不同员工采取不同的激励政策；此外，深入一线了解团队，经销商老板必须常到市场上去，时刻把控好全局。最后，制度是管理的基础，所以经销商要为团队制定切实可行的管理制度，来明确员工权利和义务。 ◆ ◆ ◆ 挑战六：渠道突变，后三公消费时代渠道动力何在？ 在酒业黄金十年，经销商运作中高档产品的渠道一般是团购，利润高，运作起来也相对简单。在这一时期出现了很多专门运作团购渠道的团购经销商。现在行业重构、政策影响，团购渠道几乎失灵；白酒消费人群的分布发生改变，不像以前那么集中，启动核心消费者的平台不明显；消费者购买方式、消费习惯发生变化，购买渠道发生转移，厂商变得迷茫。 解决办法： 后团购时代，只有“向前冲”才能不被挤出酒圈子。经销商到底应该怎样操作才能“杀出”一条血路？首先，无论是做团购还是做酒店、宴席，其本质都是做消费者，现在要更多的从消费者营销中要利润；其次，白酒半社交的属性决定着社群营销也是后团购时代白酒的出路之一，积极实践社群营销，努力丰富潜在消费群体；再次，团购的重点是找到需求，满足需求，设置门槛；最后，应该在团购之外，要努力开发新渠道，加快渠道扁平化，积极拥抱新渠道、新模式。 ◆ ◆ ◆ 挑战七：终端不积极，烟酒店难成器 随着购买酒水渠道的多样化，以及市场投入成本的不断增加，经销商从烟酒店渠道获得的利润也越来越薄。经销商在运作烟酒店渠道时，常常会面临诸如“推广难度大，烟酒店人员的推广积极性比较低”、“新品进入烟酒店时，货款需要赊欠，占用经销商大量现金流”、“陈列费、人员工资、返利等费用越来越高，经销商的投入成本增加，利润变薄”等一系列的问题。 解决方法： 提升利润的关键还是在人，首先要“盘活”烟酒店老板的积极性。经销商可以和烟酒店共同打造一个平台，各自发挥自身优势，各自整合自身资源，大家共同做一件事情，烟酒店的积极性也就提高了。其次，要进行差异化的服务。差异化服务其实也是增加利润的新方法，目前做的比较多的是产品的定制、代驾服务等等，通过这些特别的服务来拉动产品销售，烟酒店推广的积极性也会跟着提升。最后，做好产品组合。产品分为利润型和走量型，走量型是靠消费者的自主购买来带动的，往往利润透明，也不需要经销商做太大的推动；利润型产品则是经销商利润的来源，经销商需要想办法推动这类产品的销售。 ◆ ◆ ◆ 挑战八：餐饮宴席变模样，找到消费很重要！ 随着理性饮酒理念的深入人心、自带酒水习惯化、面子消费心理减弱等因素，餐饮宴席渠道的定位、功能、市场环境也在发生变化，餐饮酒水迎来消费者主权时代。而很多经销商并没有意识到这一点，不重视消费者、不了解市场、盲目选品、沿袭不符合市场的操作方式……这些都成为了餐饮渠道利润降低的“病因”。 解决方法： 经销商首先要做的就是寻找精准目标群体。无论是餐饮、宴席还是团购渠道，喝酒的消费者并没有发生变化，只不过是换个地方买酒而已。因此经销商获利的第一步是找到精准的消费群体并将其信息留存下来。其次，有了这些精准消费者的信息，经销商就可以通过这些人群了解到最真实的市场，针对不同的宴席市场进行不同产品组合的铺市、有目的、有针对性的进行促销！最后，目前餐饮宴席渠道的功能和定位已经发生变化，更多的是宣传、展示的作用，经销商要转变之前旧的运作思路，把握好餐饮的“展示”功能。在每个烟酒店及终端，把宴席政策做成KT板，使消费者能够很直观得看到消费政策。另外，宴席政策、利润环节的宣传贯彻要落实。通过宴席酒店氛围集中布建，形成有市场氛围的终端。
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