2016年4月21-22日，由晨哨集团主办、中国股权基金投资协会联合主办、凯迪拉克全程支持的“第三届中国跨境投资并购峰会暨第二届金哨奖颁奖典礼”在上海举行。会上，来自跨境投资并购领域的学术泰斗、政府领导、商业领袖围绕“大买手进化论”的主题进行了系列演讲和圆桌讨论。
中鼎股份副总经理兼CFO 易善兵发表了题为“中鼎海外并购理念实践与财技创新”的主题演讲，在演讲中易善兵详细阐述了中鼎在海外投资过程中的六大经验和三大创新。
对于中鼎的经验，渤海华美总裁李祥生表示了敬意，“中鼎公司作为安徽的公司，做投资做了那么多年，这次评奖之前，我真的是没有听说过。但是那么多项目都很成功，很值得敬佩。因为我们知道，跨境并购是很难的事情。”
以下为易善兵演讲实录：
非常高兴来到“第三届中国跨境投资并购会”。今天大家看到整个的日程安排，所有与会嘉宾都是投资界的，在北京、上海等发达地区的行业精英，我是唯一一个欠发达地区的嘉宾，我来自安徽。非常自豪的告诉大家，虽然我们公司身处安徽这样一个小县城，但是我们有放眼世界的视野。
中鼎位于安徽省宁国市，1980年创立的公司。1984年我们公司创始人和鲁冠球等被评为十大企业家，到今天还能听到声音的，就他和鲁冠球了。
今天上午听汉德基金的蔡总发言，我非常感触。德国人为什么能够成功？因为这么多年来有工匠的精神。中鼎为什么可以成功，为什么今天我可以和大家分享我们的发展历程和我们海外并购的经验？最主要还是专注。我们做的这个行业是一个不起眼的行业，是汽车上的一个很小的橡胶零部件，我们现在做到了这个细分行业的老大。
接下来，我把我们公司的规模情况和大家介绍一下。2010年的时候，我们的销售有25亿，今年是65亿。市值规模，和国内同行业相比市值也是最大的。截止到今天，是200多亿市值。我们一直在努力，找出行业的差距。我们不停在同行业里面找我们的优势在什么地方、我们的劣势在什么地方，会对经营指标做分析。在整体的资产状况上，在行业里面，我们处于一个绝对的龙头。我们公司，目前在行业里市值规模很大，但市盈率还是偏低的，所以股票的投资价值还是很的的。
大家可能不太了解这个小小的行业，这个行业的天花板在哪里？我们在行业当中，是处在全球第29位，在国内排名第一。这个行业做得最好的是德国的大陆电子、第二是法国的哈钦森。他们规模是45、46亿，整体规模是300亿，刚才说了，我们是65亿，所以还有很大的提升空间。
虽然我们在安徽，但是我们公司的海外布局已经遍布了全球。主要还是在美国和欧洲这些发达国家。接下来，我会和大家分享，为什么我们会在这些国家重点投资、并购企业。
除了中国的研发中心，在美国和欧洲都设有研发中心，全球已经有三大研发中心，做到全球同步开发、同步设计的能力。
中鼎，2008年金融危机的时候，走出了海外并购的第一单。08、09年我们并购了美国的MRP、BRP公司，一个在密歇根州，一个是密苏里州。2011并购了COOPER进入高端油封产业，2012年并购了ACUSHNET公司，2014年并购了KACO。我们整合能力比较强，并购之后还可以保持10%多的增长。并购了海外市场，也带动了国内市场的协同效应，这几年的收入和利润也出现了大的增长。我们公司是上市公司，年报还没有公告，所以毛利、利润这块我隐藏了。通过海外并购，虽然中国经济出现了低增长的新常态，但是我们公司还是超出了国内经济的增长速度，保持了20%的增长。我们今年海外收入的比重达到了56%，超过了国内收入的比重，公司整体的国际化规模已经初步形成。
中鼎为什么要做并购？汽车零部件领域，我们一直是跟着国外跑的，核心竞争力有很多都在国外，要在这个领域做得很好，我们必须借助境外资源，你的市场要在境外，还要在境外有一个研发、开发的能力。开发、生产、配套方面，必须要有一个全球化的定位。汽车零部件是一个平台化管理，主机厂会考察你是否具备全球配套、全球同步开发的能力。我们在欧洲、美国并购工厂之后，拿项目的标的方面我们就容易很多。为什么要选择欧美的企业作为并购的标的？汽车行业，做得最好的是在德国。我们选择并购之后，可以逐步把公司的产品从零配件往零部件转移，大大提升我们产品的附加值。“十三五”期间，我们公司的目标是希望通过海外并购，我们会进入橡胶世界行业排名的前15强。
并购的经验：
1、并购标的公司的选择。欧美发达国家是首选，整体法律环境要规范很多。也有很多中介公司给我推荐东南亚、非洲等其它国家的很好标的，回报率有百分之几百，接到这样的电话我马上挂掉。我的收益哪怕要低一些，我们要选择一个政治环境、法治环境比较稳妥的国家。
2、选择的标的要和行业相类似。我把海外并购比作男女谈恋爱的关系，你们之间必须门当户对，文化背景、家庭背景差异太大，婚后也会有很大的问题。选择标的，你要先把它的底细了解清楚。我们现在每一单的海外并购，尽调都做得比较详细。我们会选择一个强有力的团队，现在我们在欧洲有一个很好的中介团队，为我们公司做了很多单的海外并购，尽力调查非常严格。一般来说，我们不会选择美国、欧洲，有工会组织的并购标的。牵涉到工会，会给你带来很多的麻烦。
3、签订SPA协议之后，如何运用金融工具锁定风险？去年开始，人民币贬值比较明显。标的物比较大大，你要选择金融工具锁定风险，这样会降低你在海外并购过程当中付出的成本。选择金融工具交割，这点非常非常重要。
4、充分了解并购方国家的法律、税收政策，这方面我们有专门团队。当你并购一个国家的企业，你对这个国家的法律、税收不了解，日后你会有很多的弯路要走。
5、并购之后，首先考虑两个公司之间的文化差异不能很大。并购企业的管理团队是否可靠？双方是否能够做一些优势互补？
6、并购是一项既国际又本土化的业务。你作为一个并购者，不能以征服者的姿态来对待。并购之后，我们管理团队的整合还是不错的，特别是中西方文化的融合。
德国、美国人，西方人还是比较守法的，不会以金钱为第一目的。有人问我，并购海外公司之后，你怎么给他们股权？他们的收入待遇如何保证？是否要增加？不增加收入，他们是不是就不能持续在公司工作下去？其实，德国人很讲究自己的职业愿景。你并购这个公司，新股东是否可以具备整合能力？是否可以把公司持续经营下去？如果你并购之后，3、5年企业就没有了，他最不愿意看到。哪怕你现在给他的工资是过去的几倍，这都没有用。
我们并购的时候，会和他们的股东开董事会，会给一个很好的远景。3、5年之后甚至10年以后，我们会又怎样的规划。我们并购的也是一个中小企业，我们并购之后，他们有机会到中国出差，产品销售到中国，打开他们国际化视野，这样公司也就变成一个国际化的公司。他们的养老体系、社会保障体系很健全，更看重的是我能不能在这里持续工作下去，职业生涯有没有价值的体现？这是他们最看重的。
我准备过来做演讲的时候，晨哨的罗总问我财技和管理方面有什么创新？所以我今天分享一下我们的实战。
第一，我们如何管理？
1、欧洲和美国都有这么多的公司我们是区域管理，在美国有一个控股公司，欧洲有一个控股公司，以区域来管理。
2、区域管理的好处是什么？在美国，他的企业所得税是分州税、联邦税。有的企业亏损，有的企业利润很高，合并纳税之后，相互之间亏损企业、盈利企业可以做一些抵减，可以降低企业的税赋。
3、在境外有了公司，可以和国内公司法律上设一个防火墙。万一你被并购的公司出现法律纠纷，某种意义上来说，还是和控股公司之间发生法律纠纷，和国内企业之间隔了防火墙。
第二，反向投资。海外被并购公司进行境内反向投资，由被并购公司在中国投资设立全资子公司。我们企业走过弯路，80年代末和日本企业有合资，90年代和美国企业有合资。但是我们管理消化吸收不是很成功，有了前面的经验教训，现在我们并购完之后，在德国、在行业里面，都有一些行业龙头，可以做得非常好。我们要求它在安徽、无锡，以它为投资主体设立公司。他作为“老子”，我们是“爷爷”，我们不管它的子公司，子公司还是由德国公司管理，如果我们“爷爷”管得太多，他们也会觉得管太多，我们一代管一代。
德国人也很自豪，原来我们是德国的地方企业，现在我在中国设立了几个工厂，而且把国内工厂当做和自己在国内的工厂一样管理。德国的管理、技术，德国人的工匠精神和中国人基金的销售模式进行结合，这个非常好。德国人在开拓市场方面，非常谨慎。
德国和美国，企业所得税率很高，达到30%以上。投资作为分红分回来，1000万的利润，只能分回来600万，税收非常高。账上有钱怎么办？投回中国，只要你把现金流用好就行。所以，这个解决了两个方面，一个是技术和管理带到中国，二是可以节约回收成本。
第三，跨境外汇资金池。海外，我们加起来有10多个公司，如何有效利用好这些资金？现在我们通过国家外汇管理局，调用资金，提高资金使用效率，监控子公司的资金使用情况。
以上就是我们这么多年来，海外并购的实际案例当中，我们遇到的问题、总结的经验和大家做简单分享。
我们虽身处深山，却早早放眼世界。感谢各位聆听，感谢各位关注中鼎股份、投资中鼎股份，我们一定不负重望，还凝惊喜，我在安徽宁国等着大家，谢谢！
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