九号机器人做对了什么(细分专注，决策果断，未来趋势驱动)

有硬件制造能力，又有系统控制能力，九号机器人其实已经具备了短途交通运营能力，完全可以自己打造一个可以和 Lime 或者 Bird 相同的出行平台。不过，王野认为，九号机器人团队的基因在于技术和研发，而非运营。与其做 Uber，九号更希望做短途出行领域的 Waymo。

「我们完全可以只负责提供核心技术和可靠产品，以及对应的云服务，运营还是本地运营商自己来运营，这样一定是效率更高的方式。」王野说到。

「花那么大心血收购了 Segway，却改做电动滑板车，那么多专利算不算浪费？」

面对这个问题，王野显得很淡然，「人做决定，不应该受之前决定的影响。做电动滑板车是战略驱动，愿景驱动，而非机会主义。」王野认为，收购 Segway 是当时团队认为最合适的选择，正如 2015 年转战电动滑板车，是当时最正确的选择一样。

「九号机器人的核心竞争力是人才和创新能力。相比专利，我们更看中 Segway 在海外的品牌影响力和渠道力。」虽然四百多项平衡车专利不太能复用到滑板车领域，但是 Segway 的海外市场和渠道，却被紧紧握在九号机器人的手中，为产品进军全球打下深厚基础。截至 2019 年中，九号机器人的全球专利已经超过 1000 项。显然，收购的专利只是九号机器人的技术竞争力中的一部分而已。

机器人初心和末端物流的未来

王野办公室一直珍藏着一个蓝色的小型塑料机器人，这是他第一次和高禄峰做机器人公司创业时候的产品——一个六足家庭宠物+安防机器人。当时是 2002 年，蓝牙尚未成熟，移动网络还停留在「移动梦网」的阶段，小机器人能用前方的摄像头以 106x120 像素，拍摄每秒 5 帧的影像，图像延迟超过 5 秒钟——画质和现在的一个小 gif 图有一拼。

「这个过于超前的产品一直提醒我，技术从能用（尝鲜者）、到可用（早期试用者）再到好用（普通消费者）之间，存在着很长很长的过程。」快 20 年后的现在，王野看着小机器人依然有种创造者的自豪。

两周前，和智能共享滑板车一同亮相的，还有室内和室外无人配送机器人 Segway S2 和 Segway X1。作为北航的同学，九号机器人的两位创始人王野和高禄峰都学过机器人相关专业，做机器人绝对是初心。「机器人是什么？机器人是拥有部分自动能力的机器，其关键价值是解放人的简单重复劳动。九号机器人之前我们过去十几年一直在做机器人；其实我们一直想做的都是机器人，只是先做平衡车『养家』而已。」王野笑到。

初心不假，不过，推出无人配送机器人的背后，同样有着九号团队对未来末端无人配送的思考。在自动驾驶逐渐成为热潮的当下，阿里、京东、美团等电商巨头纷纷推出无人配送车等项目进行试水。

王野认为，末端无人配送机器人技术，目前可能处在「能用」之前，想要真正大规模落地，甚至可能还需要 5-10 年时间。和工业机器人类似，无人配送机器人的普及，和用工成本、人口红利以及中国的城市化进程有着直接关系。

「中国工业机器人真正开始爆发是 2009 年，爆发点可能跟技术成熟度有关，但更大的可能是那年颁布的新劳动法，工业企业老板们开始担心用工成本提高，大量使用机器人是更符合商业逻辑的选择。」王野认为，只有当用工成本曲线和机器人投入产出比的曲线出现交叉时，机器人才会真正开始有了普及的可能。总的来说，技术 ready 是个前提，但不是充分条件。

S2 和 X1 里面，除了有两个创始人的初心，还有团队为未来所做的技术储备。「你可以不 All in，但是不能不做准备。」王野说到，毕竟，九号机器人的愿景是「简化人和物的移动」，智能滑板车承载的是当下的乘客，而无人配送车则代表了未来的「物」。

把握未来的机制

2014 年，当 Segway 挥舞专利大棒横扫中国平衡车公司的时候，只有九号机器人站出来对抗强敌，并逆势将 Segway 收购。而在收购 Segway 之后一年，团队又将重心转移到电动滑板车，而不是死守 Segway 的 400 项平衡车专利。在电动滑板车成功，公司变身为短途交通技术提供方之后，公司又开始瞄向巨头扎堆的末端无人配送领域。在这一系列违反常规且又异常大胆的抉择背后，藏着的是九号机器人团队独特的战略决策机制和管理机制。

九号机器人发展过程中的几个重要决策，都是来自对未来趋势的预判驱动，而非机会驱动。「我们习惯用逻辑来推演未来，争论，修正，并为之做一切准备，然后去全力执行。」王野强调。

九号机器人团队的决策机构是一个十人左右的执行委员会，包括了高禄峰、王野、CTO 陈中元、组织部副总裁陶运峰等各业务板块和职能条线的核心负责人。对于无法立即作出判断的重要决策，往往首先由王野和高禄峰两位创始人对弈，当两人意见相左时，提交给执行委员会讨论，最后形成结论。

「我和老高（禄峰）价值观和目标高度一致，但擅长领域和做事风格有很大差异。因此也常有意见不统一的时候，这反而是好事，因为人都是有情绪的，都是有自己认知的局限的，多人集体讨论做决策，可以对消彼此的情绪和认知盲区带来的巨大风险。这是一个足球队的机制。」王野说到，而九号机器人三级跳的决策背后，正是这种「反情绪」机制起到了作用。

「集体的智慧是绝对大于个人的，但是这样做的话意味着要放弃一些个人的权威和个人决策的效率，这也是一个磨的过程。对以创新为核心价值观的科技公司而言，创新试错的代价很高，集体智慧确实帮助我们减少了选择错误的代价。」王野说到，他和高禄峰都是连续创业者，「老高跟我说，并没有感觉做 CEO 有啥快感和享受，更多是在未知领域创新的压力和责任」。

「竞争思维很容易。对未来的战略判断很难。坚持长线战略很难。但归根结底，和非理性的自我情绪作战是最难的。」王野说到。