目标管理的四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

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目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化、分解为各个相应层次的目标。目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。目标实施的效果有时候并不符合管理者的期望。

需要层次理论和双因素理论既有联系又有区别：需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对的是满足这些需要的目标或诱因。

保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素，具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

低层次需要的满足是高层次需要的先决条件是马斯洛需要层次理论的主张。

在一个质量监督小组中，小组主要研究质量方面的难题，分析问题原因，并提出解决方案，但是对小组提出的建议，管理层有最后决定权。

员工努力工作能够完成任务的信念强度，称为期望。

弗罗姆的期望理论认为，效价×期望×工具性=动机。其中，效价指个体对所获报酬的偏好程度，用数量表示；期望指员工对努力工作能够完成任务的信念强度，是对绩效的估计值，用概率表示：工具性指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

马斯洛的需要层次理论中，自主权、成就感等需要是指尊重的需要。

马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型，即生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。其中，尊重的需要包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。

ERG理论提出“挫折——退化”观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

动机分为内源性动机和外源性动机。出于内源性动机的员工看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；而出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

根据麦克里兰的三重需求理论，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是：出色经理人往往都有较高的权力欲望，以希望获得更高的职位；在成就需要方面，杰出经理人们为了关心下属以提高他们的业绩，就会降低自己的成就需要；在亲和需要方面，出色的经理的亲和需要相对较低，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。