一、当下制约发展的瓶颈
1.人力资源瓶颈
“人”是一个企业中最重要的一种资源和财产。无论销售、生产还是财务管理都离不开人。人力资源的管理关系到企业的生死存亡，所以人力资源管理的首要目标就是把人吸引、保留到企业中来。
我们部门目前所遇到的最大问题也就是人力资源问题。几年来的跨越式发展，给门店的人力配置带来了严峻挑战。以当下42家门店来讲，我们按区域划分的人力储备一直不足，老店在没有多余人手的情况下要确保新店的顺利开张，被店长们戏称为“挖墙角”的人员调配方式严重影响了老店的正常运营。但新店不能不开，新人不能不用，由此导致的后果就是，老店员工青黄不接，眼睁睁地让生意逃掉也束手无策，新店员工因为新老搭配的问题，在业务熟练度和执行力方面都有一定欠缺。虽然我们没有统计过由此而造成的间接损失，但相信数额一定不少。我们也曾考虑过解决办法，比如向人事部门提需求，尽可能早地把新员招聘进来，以便能有充足的培训期，待新店开张马上就能进入角色。但因为人事成本的问题，可能公司方面也有所顾虑。再比如也曾考虑新店全部用老员工的方式，但一来对老店的冲击太大，二来员工的上班路程过于遥远也影响其工作积极性。如碰上员工请病事假、年休假那就更难上加难了，我们目前的做法也只能是拔一个萝卜填一个坑，但这终究不是长久之计，也不利于公司的未来发展。
我们认为如要解决人力资源的瓶颈问题可以有以下几种方法：
a.人力资源规划。通过制定规划，保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标相一致。
b.制定员工职业生涯计划并明确公示。根据员工个人性格、能力、兴趣、价值观等特点，结合公司需要，为各个岗位员工制定一个事业发展计划，并为之不断开发员工的潜能，为员工自我发展提供广阔空间。要让员工看得到上升空间，才能留住人
c.培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的工作绩效，进一步开发员工的智力潜能。培训内容可以包括企业文化、方针、行为规范、专业技能及工作责任感。我们目前缺乏的不单单是普通服务员，更缺乏的是基层管理人员。但基层管理人员素质的提高，又是夯实企业基础性管理的有力保障。所以建议将来的培训和人才开发一定要设计配套相应的绩效考核体系，并在公司所有部门内推广，两者相互结合才能保证企业整体素质不断提高。
2.物流运输瓶颈
对现代化企业来说，物流是公司重要的组成部分，是生产经营的生命线之一，离开物流公司就无法运转，物流做的好坏某种程度上还决定了企业的竞争力。上世纪六七十年代，发达国家有利润源泉之说。企业家千方百计要降成本，把降低物资资源消耗来作为企业的“第一利润源泉”；尽一切可能来提高劳动生产率作为企业的“第二利润源泉”。然而生产企业的这两个“利润源泉”在生产机械化、自动化不断提高和生产工艺日趋程序化、规范化的新情况下，使得这两个源泉基本无“泉”可挖。进入新世纪，就需要我们把寻找利润的目光从生产领域转向非生产领域，物流就成为了新的市场竞争焦点，成为了“第三利润源泉”。农村有句话叫“要想富，先修路”，我们现在是“有了路，要维护”。
物流给某某公司发展造成的瓶颈实际上从3年前就有了间歇性影响，时至今日影响在不断扩大，瓶颈日益显现。以目前42家门店来说，每到周末的五、六、日三天门店的大蛋糕订单频率高，且有同时送货的要求。但因为物流制约，据不完全统计门店在周末已无法订送16寸、半板等大蛋糕。大蛋糕作为利润贡献较大的产品，如果因客观原因流失订单，实则让人心痛。因我们的产品对保质期有严格的要求，新鲜是我们的产品特色。门店平日收货也不时发生漏发、多发、错发的情况。这三种情况给门店造成的直接和间接损失都非常大，如果预定蛋糕漏发，顾客到了约定的时间取不到货易引起服务纠纷；产品多发，超出门店正常销售导致损耗率偏高；预定蛋糕错发，门店一般能够自行处理的都是给予8折优惠以作补偿，公司经济和品牌形象皆受损。
当然我们也非常理解相关部门的难处，有时候订单数量实在太多，同一时间内运送肯定不现实，如果单独安排车辆成本上又不划算。那我们是否可以采用竞争机制呢？我们选用的物流公司一家做不过来，能不能引进另一家有资质的公司共同分流订单，弥补周末大蛋糕订单的非正常流失，同时从服务、准时、效率几方面进行评估，两家互相竞争，有了竞争才有提高。
我们不能把物流看作就是把产品从A地运送到B地那么简单。物流是从供应商到最终交付顾客产品这整个供应链中不可缺失的活动，物流是一种服务，而且不单单是对内的服务，更是对外的服务。我们的企业要从“生产导向”过渡到“顾客导向”，要为“顾客创造价值”，价值不仅仅意味着有形的金钱，更意味着无形的，可以感知的利益。如果我们有高效、合理的物流管理，既能使企业获得成本优势，又能使企业获得价值优势，因此我们认为有必要把物流纳入公司战略管理的范围。
3.产能扩大和内部管理效率瓶颈
工厂的产能无条件地满足市场需求，是公司未来高速增长，维持较高盈利水平的有力保障。门店每到旺季及周末节假日普遍都有“吃不饱”的现象，门店经常发生被“饥饿营销”，从网络和微博中也经常能看到顾客说得最多的一句话就是“东西又卖完了”。工厂对于保障目前42家店的供应也显得劳心劳力，如果将来我们想继续扩大门店规模，占领市场，如果不解决产能问题，那只能是纸上谈兵。公司有很强劲的市场需求，但却受制于产能，而不得不放弃这块蛋糕，那将来我们的市场份额只能被对手不断地蚕食。营销部的工作和工厂息息相关，在接触过程中也发现了一些问题。市场从以销定产向以产定销的转变是必须要承认的一个事实！公司实行信息化管理以来，在营运生产各个环节都能实现信息共享，但生产计划的安排却始终没有根据订单来生产。众所周知，丰田汽车的营销是世界第一，其实丰田更厉害的是产销结合，以销定产零库存。顾客下了订单，门店第一时间将预定信息转给工厂，生产部门如能根据订单来安排生产计划，那就能做到有的放矢。工厂的产能跟不上，很大程度也取决于人的因素。举例来说，如果能要求每个工人，每天必须完成定量的工作，并且与他的绩效挂钩，那也就不会发生工人我一天做10个也是这点工资，做100个也是这点工资的价值观了。由此也可用最少的人力转化为产能的提高。提高产能并不是只有资源投入一条路，而且绝不是首选的道路。提高产能首先要推行拉动生产和优化产销流程；其次是通过寻找和消除现场存在的浪费来提高产能；第三要对现场岗位进行分析和攻关，充分挖掘现场资源的潜力；最后才应该是投入资源。生产平衡是原则，量化分析是方法。
管理效率的提升和职权分工的明确，是企业快速发展的要求和市场竞争的需要，要不断推动和促进管理创新，只有这样才能提高管理人员的管理能力和工作质量，加快工作节奏，充分利用资源管理，降低运行成本并激发人员的工作积极性，提高反应问题和处理问题的速度。我们从实际工作中也遇到了很多困惑，同一个部门管理着不同部门本应管理的事，一专多能的做法不利于对本部门本属工作的开展和管理创新。门店反馈的案例很多，比如硬件坏了向有关部门报告，但反馈下来却让门店自己去联系相关事宜，弄到最后“俞老板”的电话人尽皆知，“俞老板”变成了“俞主管”。门店很多时候不明确哪些事该找哪个部门，自己无法解决的事情最终将回流到营销部来帮助处理，由此也造成了我们整天疲于应付一些或大或小的事务性工作，而无暇定下心来考虑如何将营运管理做得更为细化，以减少管理漏洞；如何将营销活动策划得更适宜各店特色来使销售更好更快地增长。部门间的管理协作相对来说还有待进一步提高，旧观念的束缚、慢节奏的习惯，造成了一些人员在思想上没有急迫的时间观念，对工作速度的要求标准不高，从客观上影响了管理工作的效率。我们的管理体制和机制仍不够合理，管理方法和管理手段一定要适应公司发展的需要。要建立有效的管理沟通机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间要有必要的意见交流，使得工作任务能得到有效的传达和正确理解，同时不能忽略人才在管理中的作用和企业文化的引领。
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