在GE的工厂中，“EHS”部门，负责整个工厂的所有环保、安全及健康领域的工作。负责这么多的工作，这个部门是不是得由很多人组成呢？
以GE苏州工厂为例，EHS部门的人员，大多时候保持在3人左右，那么仅靠3个人，能够完成这么多的工作吗？
首先，EHS将所有的工作分成了不同的要素，例如人机工程、有害化学品等，对于每个要素，有专门的工程师或者生产人员，作为要素的责任人（owner）和并列责任人（co-owner），负责每个要素的维护工作。
GE鼓励每个员工发现生产、环境及生活中的潜在风险，例如化学品的储存风险、生产车间的布局风险、办公室的线路布置风险等等，EHS部门会收集每个员工提出的风险，并对提出的员工，给予“蓝卡”奖励，不同张数的蓝卡，可兑换不同的小礼品。同时对于部分提出关键风险的员工，EHS部门会进行全公司范围内的表扬，将照片和提出的风险，制成可拆卸的宣传画，放置到办公楼的进门处，以对相关人员进行表彰和宣传。
对于员工提出的风险，EHS部门会根据相关内容进行风险整改，可能由EHS人员进行整改，也可能联系对口的工程师，对风险提出整改方案并组织人员进行落实，EHS部门会对落实过程进行人员协调、资金支出等管理工作。
EHS部门会定期组织全员大会，给大家讲解近期的工作和收获，或者放映一些短片，提醒大家注意生活、工作中的细节。
在GE公司，随处可见温馨的提示，例如微波炉附近，会有微波炉使用的说明，提示有金属箔包裹的食物，不能够放入微波炉内加热；在碎纸机附近，会有碎纸机使用的注意事项；在每天的下午，会放音乐，提醒大家做办公室颈椎操……所有这些，都是EHS制度的体现，是长久以来EHS文化的积累和沉淀。EHS制度是将员工健康关怀与安全生产有机结合的典范。
“GE的宗旨是为每个员工提供最好的培训，提供大量增进个人成长与专业技能的机遇，GE会尽一切努力，让每一位员工拥有‘终身就业的能力’，而非‘终身就业的机会’”。前CEO杰克·韦尔奇这样认为。没有人会否认GE在人才培训上的投入，其在纽约的克劳顿学院，更是被奉为“美国企业界的哈佛”。除了针对高层的领导力培训，GE还针对普通员工设置了多种培训，多重方式共存，为员工提供各方面的培训机会。
GE有网络学习网站，每个员工使用自己的工号登录后，即可看到自己每个阶段需要完成的课程，且部分课程需要考核。员工入职的第一天，经理就会同员工进行交流，要求其在规定的时间内完成相应的课程，否则经理那里就会收到提醒的邮件。最初入职的课程，会包括GE的企业文化、基本EHS要求等等，同时员工也可以自己在网络学习网站，对自己感兴趣的课程进行学习。
除了网络学习，公司会定期举办项目管理、EHS等相应培训，让员工以案例分析、情景模拟等方式，更加深入地互动学习。除此以外，GE内部开展的培训和交流，在形式上也充满趣味性，比如在航空知识讲座中通过乐高玩具的模拟让大家体会精益生产的精髓等等。
HOP起源于美国核工业，众所周知，核工业对安全的要求是特别严格的。根据数据统计，在美国核工业涉及的安全事故中，80%以上的事故是由于人的因素造成的。HOP就是以控制人的错误为基础的一种新的安全生产思维方式与管理哲学。正因为经历了核工业的检验，GE对HOP的效果就更有信心了。
具体而言，在试图降低工伤事故率时，GE之前主要是采取措施使工人们“更关心”、“更专注于”他们正在从事的工作，从而降低工人犯错的几率。例如，将操作规程制定得细之又细，并要求工人倒背如流。但是，成效并不明显。GE在接触HOP之后，受其影响，开始改变对工人的态度，以及公司对工人犯错误的反应。GE不再因工人的错误而谴责或处罚他们，而是通过成立学习小组的形式，聆听工人犯错误的经过，并讨论改进的方法。当工人看到管理者的改变后，他们更加愿意参与到安全生产工作中去。
对此，GE的管理者们已经达成了共识：让工人与管理者共同讨论，而不是管理者单方决定应该怎样改进，能够使讨论结果获得前所未有的“操作智慧”。
经过几年的实施，GE管理层感受到，HOP不仅仅是一种安全管理方法，更是一种全新的思维模式。
人并不是机器，安全管理要充分考虑到人的本能和一些个人特质。不能将安全生产寄希望于每个人都不犯错。在这种认识的基础上，GE找出潜在的隐性错误，推测出工作中的不安全因素，最终避免事故发生。也就是说，企业的安全管理不应只盯着事故或不发生事故，应采取措施积极防御，应在工人的错误中学习和成长。
“犯错误是人的天性，哪怕是天才”，“事故每时每刻都在，只是等着被‘启动’”，“安全不是没有事故，是防御强度的体现”，“潜在的隐形错误是能够被推测出来的”，“工作中的不安全因素是可以被避免的”……这些，是HOP的主要理念。
GE用了大量时间向管理者及工人解释这些理念，并逐渐使之接受、认可、产生共鸣。
首先，犯错误与犯规是两个差别很大的概念，事故调查时却往往把犯错误和犯规并为一个概念。犯错误是无意识的，犯规可能是无意识的，也可能是有意识的；其次，企业在事故发生后进行统一整改，如再次培训全体工人，某岗位所有工人再次学习操作规程等，这个是必要的，也很关键，但还应该关注人的绩效模式；最后，要使企业管理者及工人都认识到，安全不是没有事故，是防御强度的体现。
HOP提出，想要杜绝安全事故的发生，就需要建立完善的防御体系。那么，在事故发生前找出隐患，GE称之为事故前调查，这点至关重要。
事故前调查的范围很广，包括识别并找出工厂中可能造成严重后果的活动或流程；找出一些小的征象，这些征象与整个系统的缺失或薄弱环节有关联；寻找一些容易让人犯错误的“陷阱”，如设计上的缺陷等。
充分开展事故前调查，能够帮助管理者找到问题所在，并针对识别出的问题或危害，建立起企业的防御体系。那么，HOP是如何构建企业防御体系的呢?
基于对问题及危害的认识，企业找出工厂中容易造成严重后果的危害，从操作频率及危险性两方面考虑，就可以制作一张危害热图。有了危害热图，企业可以根据识别出的每一个危害逐级制定防御措施，并明确防御强度(SODs)。
公司管理层和安全员如果想知道工厂的危害情况，看看危害热图就行。如果想要了解具体某种危害的控制措施，看防御强度就可以知道工厂现有哪些防护，现有防护在SODs中看上去是否足够等。
事故调查中，企业可以将应用实施HOP时发现的系统缺失作为找出根本原因的参考。现在，事故发生后，GE进行事故调查时，不再将犯错误的工人作为调查的主要对象或处罚对象，而是将事故背后的管理缺失或薄弱环节作为关注的重点。工人只是触发者，仅是触动了长期积累到一定程度的某个问题。
需要注意的是，无论是危害热图还是防御强度，都不是一成不变的。只要发现需要改进或完善的地方，GE的管理者都会与工人一同研讨、实验，并将经过实践检验的内容标注在上面。最重要的是HOP对人的关注，对人都会犯错误的包容。人是最不稳定的因素，安全管理不能忽略这一点。
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