iCourt 律所主任年会
变革律所战略 · 薪酬 · 文化
汇集中国律所管理者的智慧
2016年5月20日-22日 · 青岛
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作者：潘跃新
单位：律派巨匠服务律师机构创始人
中国律师业恢复快四十年了。中国律师已经从1979年恢复之初的几千人到了现在的近30万人，并且中国出现了一批规模化大所，人数超过千人。大成律师事务所已经成为了全球第一大所，业界戏称“宇宙第一大所”。这对整个中国律师业而言，那是不得了、了不得的一件事。
中国律师业大所的发展之路起源于君合律师事务所，我就是推动者、实践者之一。1989年君合所成立，就是五个合伙人。1992年底，君合开始了第一次扩张，到海南在海口和三亚建了两个分所。我被君合派到海南参与分所组建。君合的第一次扩张步子比较大，从北京一步就跨到了天涯海角。1993年，君合建了第一个境外律师事务所，君合纽约分所，中国律所第一次走出了国门。
1994年，君合又建立了上海分所。我被君合管委会抽调到上海做了君合上海分所的主任。我自己的律师执照也从北京转到了上海，成为了上海第一个外地律师，第一个来办分所的律师。
后来，君合又组建了深圳、大连、广州、香港分所。到2000年前后，毫无疑问，君合成为了中国律师界的第一大所。君合不说第一，没人说第一。推动君合大所发展的大佬是武晓骥和肖微。现在肖微还是君合老大。后来，又出现了更加雄心勃勃的律所，叫金杜律师事务所。
在金杜老大王俊峰看来，既然君合成为中国第一大所了，再做中国第一所还有啥意思呢？于是，到2010年左右，金杜就成了亚太地区第一大所。再后来，又出现了更牛气的律所大成，在大成老大彭雪峰看来，既然金杜成为了亚太地区第一大所，那我们只能去做世界第一大所了。于是到2015年，大成所成为了世界第一大所。
说心里话，我们这一代律师，能够在一代人之间，将几个人的律所建设成为几千人的律所，人数规模达到世界第一，内心当然是相当骄傲的。那些叽叽歪歪说律所人多有什么用，全部都是出租柜台，管理一塌糊涂等等。我从内心对这些吐槽是不屑的。你不服你组建个千人规模的事务所试试！律师事务所阶段性地追求大，本身就是一个目标，实现了就是好！
2010年以后，以北京事务所为代表的大所扩张之路遍及中国每一个省级城市和一些经济发达城市。其中盈科律师事务所又成为了一种新的律所发展业态。在笔者看来，现在中国律师界规模化律所可以分成三个类型：
第一类是以君合、金杜为代表的单一制律师事务所；第二类是以大成、盈科为代表的联邦型律师事务所；现在又出现了第三类律所模式，以瀛和500律师机构为代表的邦联式律师机构。
大所的出现，是中国经济、法律和律师服务业发展的产物，大所的存在必将承担中国经济、法律和律师服务业发展的责任。但是，2010年以后，中国律师大所的狂飙突进式的发展，也对中、小律所的生存和发展造成了一种巨大的压迫。
一些省会和经济发达城市的中型所、地方上的优秀所，面临着一个两难的选择。要保持规模，要继续发展，则必须牺牲自己团队通过10多年辛苦打下来的事务所品牌。加入大所，虽能保持持续发展，但在大所里又会被大所的各种制度约束，有陷入边缘化的处境。
而对于那些小型律所而言，加入大所毫无可能，关掉小所，净身个体去大所又心有不甘。这样的状况，是不是会继续发展，直到中国律师界真正的有10家大所，然后剩下都是30人以下小所。10家大所的律师数量达到整个律师数量的20%，然后总创收达到整个律师业的80%。好像许多行业都是这种二、八现象。实际上，这个状况律师界已经基本达到了。
但是，最近对于大所的发展出现了一些不同的声音。一个是，英美的一些百年老所，在最近几年破产倒闭了，这确实让我等年龄的律师大跌眼镜。另外一个是因为互联网和大数据对法律服务业的渗透，有人写了篇文章说十年以后不需要大所。这篇文章经桂客留言刘桂明一转，真的一石激起千层浪。至少让80%以上的非大所律师们一阵兴奋。
哦，原来大所们辛辛苦苦几十年，最后还是要回到解放前的。那我们就不如考虑如何把小所做到精致、有趣、有幸福。笔者2013年从君合提前退休，算是告别了律师生涯，告别了大所生涯。世界那么大，行业那么多，退休了本无必要重新关心律师的事。但是我融入投资服务业后，发现最近几年，互联网+法律服务被投资界看上了。
有的互联网+法律的项目上市了，比如法宝。有的互联网+法律的项目被腾讯看上了，比如赢了网。总之，律师服务这个有几千年历史的古老行业，终于禁不住互联网和资本的冲击，城门洞开。有一点是可以肯定的，凡是被互联网和资本盯上的行业，必然重新洗牌。律师业也不能幸免。
2014年底，上海陆家嘴法治论坛让我去发言，我做了一个“互联网资本时代，中、小律所和青年律师如何弯道超车”的发言，由此，我的思想和行动一部分被拉回到了律师业。
我和一些同道中人搞了一个专门为小型律所和年轻律师提供后台综合服务的平台公司“律派巨匠”。于是，有了对小型律所和年轻律师的深入交流和认识。从内心来讲，我搞律派巨匠，为小所律师服务，好像有点报偿意识，那么多年，大所对小所的无视和碾压也是直接了当的。
小型律所大概分三种类型。一种是办了几十年，律所当家人已经50岁以上，由于主客观原因，这样的律所基本上就是一代人的事。上海曾经有一些非常著名的个人律所，但现在都沉寂了。第二类是在四、五线城市和西部不发达地区的小所。现在互联资本的冲击和大所的整合都还没达到这些区域，也相对安静，有着自己的小确幸，还可以固守现状一段时间。第三类才是我们要讨论关注的小所。
这类小所是40岁以下的中青年律师当家，处在沿海经济发达地区的三线以上城市。合伙人们受过系统、完整的法学教育，同学中不少人在大所当合伙人。有的本身就是从大所出来自己创办小所的。他们心中有梦，每天在努力，每天有业务开拓竞争中的喜怒哀乐。他们渴望做专业律师，他们不想陷入大所的政治、利冲、分配的各种纠缠。
但是，要做一个专业化小所存在许多不确定因素，如何化解这些不确定，将不确定转化为确幸，这是专业化小所当家人每天都在思考的问题。假如一切条件合适，做专业化小所确实是有实实在在的幸福感的。因为，作为小所，与大所相比有如下幸福感：
首先，专业化小所管理和协调成本低。大所的管理者，除了本身要做业务以外，还需要花大量的时间来协调管理工作，大大压缩了个人休息时间和与家人一起的时间。笔者曾经作为一个大所的管理者，光说一件事，就让小所的管理者们的幸福感顿生。
当大所要从其他所引进一些合伙人，作为管理者从早期开始接洽，到进入具体了解，到入门后的各种制度介绍等等，起码要在新入的合伙人身上花费30个工作小时。而大所要发展，有的时候一年合伙人的发展是两位数。还有那没完没了的会议。合伙制的特点就是不能随便拍板，什么事都要开会解决。而一个管理者每天也只有24小时。
其次，专业化小所费用控制分配制度简单。一个专业化小所，内部是同类型、同专业的律师，所有的费用支出大家都特别能理解。各项综合开支也都是看得见的。但在大所里边，有些业务成本、人员的安排和开支，比如诉讼专业的团队和证券业务的团队，业务成本构成差距太大。许多行政费用的开支没有几年的管理经验根本不能理解。
这些费用的开支，最后都会影响到分配制度。专业化小所的分配，可以非常清晰明了，矛盾就不太会产生。但是大所的各种分配制度有时就像听天书。甚至有的合伙人很多年下来，还是说不清楚分配制度。
再者，大所有一件非常头痛的事，就是利冲。律师业建立利冲制度是取信于社会和当事人的一个重要制度保障。你总不能说原告代理人是某某事务所，被告代理人也是同样的某某事务所。这种情况在小所是非常容易理解的。一个县城，相互熟悉程度高，原、被告都请一家事务所就说不过去。但到大所有时实在是让律师们头痛无比。比如有的大所内部根本没有实现全面案件管理，各分所也是基本独立运营。
但是，一个北京分所当了原告代理人的案子，广州分所的律师就不能做被告代理人。为了利冲的事，大所里面经常发生矛盾冲突。因为这涉及到每一个律师的具体业务和收入分配，真金白银谁都不想让。所以有的时候，大所里面一个合伙人突然离开办所，很大的原因就是受不了所里的利冲了。但对于专业化小所而言，利冲这件事就基本与他们无关了。
专业化小所与大所比较的优势还不少，说白了，律师业天生就是靠个人能力和小团队工作的。长期以来，律师业的师徒式关系，也为小团队工作奠定了扎实的基础。但是，面对社会上越来越多复杂的经济活动和跨区域业务的情况，专业化小所就面临着和大所的竞争性差距。
因此，专业化小所要获得真正的确幸，并且能够实现持续性增长，实现跨区域、多专业合作，就需要和其他的专业化小所实现在共同平台上的战略结盟。律派巨匠将利用为专业化小所服务的共同平台，倡导专业化小所在律派巨匠的平台上，设立以专业化小所为主体的“律派巨匠”律师合作机构。
笔者想非常欣喜地对律师界的专业化小所当家人说，现在共同的服务平台有了，专业化小所在平台上可以一起工作了，专业化小所为主体的“律派巨匠”律师合作机构还会远吗？专业化小所的确幸就在眼前。
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