导言
做企业很苦，为什么这么苦还要去做？因为这是做企业的人一辈子的选择，一辈子的使命，一辈子的信仰。在大变动时代，如何带领企业从战胜之道走向不败之道？
领教工坊创始人、学术委员会主席肖知兴先从一把手的心态、经营实践、经营哲学等八个维度做了论述，然后再从职业化、国际化、生存智慧等几个不同视角来进一步剖析其中的深层逻辑。
我们分为上中下三篇文章陆续发出，希望当企业家（创业者）们被困住的时候，能不能困的时间短一点，困的代价小一点。
正文字数丨8309字
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欢迎大家回到课堂！我估计你们肚子里已经有很多怨言了，肖老师讲的都是些什么呀，大放厥词。一会儿到了交流的时间，就一定要把那些问题提出来。大家的问题就是我讲课的回报，没有提问，感觉就白讲了。大家尽量多提一点问题，不要让我们觉得没有回报。
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01
职业化的逻辑
我琢磨管理，从89年到现在30多年了，我现在只讲一个词——职业化，英文叫professionalism，就讲这一个词。职业化的逻辑可以包打天下，职业化的逻辑可以上天入地，可以创造一切神奇，理解了职业化就理解了我全部的管理理论，但是这个东西实在是难以理解，我也不知道我能不能讲明白。
职业化首先是科学与法治。过去三年，很多人意识到德先生、赛先生的重要性，没有科学，没有民主，最后有多么可悲。其实职业化还有第三个维度，它不仅有科学，有法治（民主），其实还有一个维度是信仰，英文叫faith，所以我管它叫费先生。
中国人不理解职业化，或者说是对职业化一知半解，只理解了一部分，其实最重要的就是不理解信仰这个维度，所以光有德先生、赛先生没有费先生，其实一切都是站不住脚的，基本上是半途而废，烧开水烧到95度、99度停了下来。
有段时间中国企业界突然群起而攻之，大骂职业经理人不是好东西，这是对职业化、对职业经理人概念的最大误解，只能说明你用的人不够职业化，不是职业化不对。
前些天我跟王石在一起聊天，聊到他们90年代做的《万科周刊》，他在万科公司提倡简单、透明、直接的文化，什么事情都按桌面上的规则来办，整个《万科周刊》就是传递这样职业化的理念，当时影响力是非常大的。王石跟我讲一个小细节，说当时深圳市委书记厉有为带着深圳的一批企业家去上海访问，当时是上海二把手陈至立接待，陈至立见到大家，第一句话就是《万科周刊》是哪家企业办的，拉着王石聊了半天。
王石口才不算太好，有时候也会说错话，但其实他大方向一直是对的，他把握住了对职业化的逻辑，这是王石对中国企业界最大的贡献，这个贡献也许超过了其他所有企业，时间越长，大家才能看得越清晰。
▲ 风靡一时的《万科周刊》
另外一家职业化做得好的企业是何享健，何享健也是90年代就旗帜鲜明，我们美的未来就是三个字：职业化，所以我们要用职业经理人，我们一开始用北滘人，然后用广东人，然后用全国的人，最后是用全世界的人，所以美的公司大家知道这些年发展还是相对比较顺利的。
科学的维度大家容易理解，就是做事情一定要有全面的视角、长远的视角、技术的视角。就是任正非说那个话，职业化的解决问题的方式，从更长的时间维度上来看，永远是成本最小的解决方式。
一般中国人很难理解这个逻辑。洛克菲勒在北京建协和医学院的时候，就一定要用金砖，金砖不是金子做的砖，是花很多人工水磨的砖，所以他们雇了一大批人磨金砖，北京人管那些人叫“磨洋工”，这三个字就这么出来的。其实大家知道，直到今日为止，协和医学院还是中国最好的医学院，协和医学院大楼巍然耸立，还是最漂亮的大楼，人家背后的逻辑是很清晰的。
▲ 协和医学院大楼
顺便告诉大家，洛克菲勒建协和医学院的时候可不是建中国最好的医院，是建全世界最好的医学院，是和约翰霍普金斯医学院一起建的，但一百多年之后，约翰霍普金斯还是世界最好的医学院，协和医学院离世界最好就不知道差多远了。
所以你如果下定决心，请一个有大公司背景的人来做人力资源，做财务，做IT，你有时候会觉得假模假式的，怎么那么多各种各样的招数、各种各样的名词、各种各样的说法，哪有你说的那么复杂，你真的会烦他。
大多数公司刚接触SAP软件的时候，气的要跳脚：我TM就买几双劳保的鞋子，买几幅手套，怎么要走七八步流程，差点儿没把我公司搞死。
但是人家是全面的视角、长远的视角、技术的视角，你一定要虚心去学习，弄明白人家为什么这样设计。当然你企业小，发展还没到那个层次，可以简化一点，可以剪裁一下，但是你要懂人家背后的逻辑。
例如，西方大公司采购为什么不容易贪污？因为它是采、购、计划、技术、质量五权分离的，这个不需要我细讲，你们都懂的。如果五权分离，你同时搞定五个人的可能性很小。我企业小，不搞五权分离，至少可以搞个三权分离、两权分离吧。
法治这个维度很难理解，因为我这个法治是英美法的法治，不是大陆法的法治。英美法的逻辑是不是忠于文字，法律的文字，是忠于法律的精神；不是完全合同，是非完全合同，不仅完全合同要执行，非完全合同也要执行；因为它对法律的内在精神的这种重视，这种尊崇，甚至可以说，它本质上不是合同（contract），是誓盟（covenant）。
英美法的逻辑一般人很难理解，最核心就是陪审团，陪审团是个错误的翻译，jury其实就是审判团，按身份证号码随机摇出来12个人，决定你有罪还是无罪，而且如果决定无罪，必须当庭释放，不得上诉！这个大家要听懂。所以英美法基本就没有留下官僚系统对法律上下其手的空间：立法的时候上下其手，玩弄文字游戏；司法的时候上下其手，玩弄对法律的理解。
法国人、德国人也学英国人的陪审团，最后都没有学到精髓。法国、德国的陪审员号称是陪审，其实某种意义上就是摆设。因为英美法讲得很清楚，陪审团负责事实的论定，判断有罪没罪；法官负责法律的应用，罚多少钱，判多少年。法国、德国的陪审员名义上地位很高，与法官一起参与审判，但法官是专业的、体制内的人，陪审员是临时过来的平民老百姓，所谓参与，事实上就是做做样子，成为摆设了。
英美法陪审团的逻辑，让普通人基于常识去判断，基于良知去裁决，基本上就避免了法律——最神圣的工具——被一些人利用的可能性，真正地把法律握在人民的手里，英美法的法治背后是这么一个逻辑，是自然法，是自然的正义。
最后一个维度是信仰，你不信我这个企业的使命、愿景、价值观，你到我这来做经理人、做总经理，这不开玩笑吗？你连做一个普通员工都不合格，你还能做经理，还能做总经理？！所以职业经理人就蕴含着你对这个企业的使命、愿景、价值观发自内心的认同。我董事长认同是100%，你总经理，有三五个点的股份，年薪两三千万，使命、愿景、价值观你至少要信到90%左右吧，所以职业化是包含着使命、愿景、价值观的认同。
大家知道最早的职业经理人来自于哪吗？来自于欧洲中世纪的圣殿骑士。当时欧洲中世纪没钱的人、有钱的人，他们一生共同的梦想是去哪？是去耶路撒冷，去圣地走一圈。没钱的人一路乞讨。有钱的人怎么办？你那些大宅子、那些金银财宝怎么办？就交给圣殿骑士代管，然后三年、四年——那个年代从英国去耶路撒冷，你想想有多远——你回来之后，他们再把财产交回。他们履行的是上帝交给他们的代管财物的责任，是非常高尚、非常荣耀、有一定神圣性的一项任务。
▲ 西方职业化精神的起点
职业经理人本质背后是这么一种逻辑，背后的力量就是信仰的力量，没有这种信仰力量的支持，企业内部的各种千奇百怪的矛盾是很难、很难解决的。
举个例子，方洪波本科华师大学历史，看起来很文弱，但“杀人”的时候，刀子比任何人都更快。有一个跟着方洪波一起进美的公司、一起住筒子间的同事——大家知道，一起进公司，二十几岁一起住筒子间，那种友谊是什么友谊——业绩不行，方洪波要把他干掉。朋友劝他，你跟方总是那个关系，你找他说说情呗。那哥们说，不要去说，没有用的。人家说，方洪波这么无情无义？那哥们说，不是方总无情无义，方总跟我私人还是好哥们、好朋友，哪一天他不做美的总裁，他肯定会来请我吃饭，但是只要他是美的总裁，他就必须下手，必须把我干掉，这就叫职业化。
西方的电影里，嘣的一枪，杀手把他最好的朋友杀了，然后来一句：“Stupid,it is business”（蠢货，这是生意），这是我的雇主要求我做的，没有办法，拿这份薪水，我就得重视人家对我的托付。
哈佛商学院最受人尊重的教授克里斯坦森——就是提出颠覆式创那个老先生——死之前最后一堂课，他1米9几的大个子，他就给大家讲一个词，信托责任，英文叫fiduciary，很奇怪的一个词。
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02
职业化就是每个人做好自己的工作
职业化的逻辑就是每个人做好自己的工作，就这么简单。我经常讲的是特拉法尔加海战的例子，大家知道，我们中国最重要的城市是北京，北京最重要的地方是天安门广场，英国最重要的城市是伦敦，伦敦最重要的地方是特拉法尔加广场。我们的广场纪念1840年所有的人民英雄，特拉法尔加广场只纪念一个人，这个人叫纳尔逊，你就知道纳尔逊的地位。
他12岁参加皇家海军，18岁做舰长，后来但任波罗的海舰队副司令,发明哥本哈根战法，全歼丹麦海军。1805年特拉法尔加海战，消灭了西班牙和法国的联合舰队，奠定了大英帝国150年的海上霸权——一直到二战，海上霸权算是交给美国了——他靠的什么？靠的是每次决战前夕打的那个旗语——England Expect Every Man Will Do His DUTY（英格兰期望每个人做好自己的工作），就靠这个，每个人做好自己的工作，就能创造所有的奇迹。
▲ 纳尔逊勋爵
但我们大多数公司做不到这一点，我们大多数公司容易进入所谓的卡普兰三角，很恐怖的，这边是受害者，这边是迫害者，这边是拯救者，一会儿是谁又害谁了，一会儿是谁又救谁了,企业里每天上演这种胆战心惊、惊心动魄的故事，而且最可怕的是，一般来讲，一个团队里，经常扮演受害者、迫害者、拯救者的，往往是同一个人，他既是受害者，又是迫害者，又是拯救者，闹得就跟好莱坞电影里的多重人格的神经病一样。
你们知道我在说什么：公司这种搞事的人，这种搅屎棍，团队里头有一根、两根，你就是永无宁日啊。他不做好自己的工作，他老说别人害他，其实是他自己在害别人，然后他又出来扮演拯救地球的角色，最后所有功劳又全是他的。你们自己管人，也都知道，自己团队里有一个这样的人，是不是永无宁日？
其实都是不自己做好自己的工作。你每个人都做好自己的工作，负责填炮弹的填炮弹，负责瞄准的瞄准，负责点火药的点火药——他那个年代已经有火炮了——炮就打得准，战斗力就强，但是难啊。
所以中国企业稍微大一点，都是以经营代管理，就是划小经营单位，就是承包制，你挣多少、分多少，这个叫以经营代管理。真正的正规化的大企业是不搞这些的，它肯定是大分工、大合作、大利润，因为只有这样才能挣到大钱。
航空母舰上2500个工种，小舢板上几个工种？就一个，摇啊摇、摇啊摇，但是你100个，你10000个小舢板，你就算把宇宙中所有的木材都拿来做小舢板，也打不过一艘航空母舰，因为你没有分工。中国企业因为没法团队合作，最后基本都是走这个路子，全是一个个独立的经营单元，然后年底看挣多少钱分钱，还觉得自己管理水平很高。
管理靠什么？靠的就是职能部门。最重要的三大职能部门：一个是骨骼系统，一个血液系统，一个神经系统。骨骼系统是什么？干部梯队，人力资源；血液系统什么？财务会计，资金调配；神经系统是什么？流程管理，IT系统。
现在管得好的企业，华为这样的企业，全世界范围几十万人，每天进出账细到1万块、2万块，细到1块、2块，你想想这个管理的颗粒度。
我这里没有时间展开讲，英美为什么战斗力强，它背后本质上是英美法的力量，本质上是因为公正，大家都不担心自己付出的会不会得到应有的回报，像纳尔逊，高度授权，他说，每个船长，只要开战，没有什么事情是你不应该做的，你就按照你的逻辑去做就是了。他最关注的东西是什么？就是受伤的和牺牲的士兵的名单，要第一时间送到特拉法尔加广场旁边的海军部，让他们做好抚恤工作。
所以你看美军牺牲的战士——你如果看电影都知道——有一套非常隆重的报丧的流程，大家知道我在说什么？非常隆重，隆重到你难以想象的报丧流程——如果遗体运回来，流程就更是难以想象地隆重，这都是英美法一脉相传的、公正的这套系统在背后支持的。
▲ 美军士兵的葬礼
我刚才讲打仗就是打后勤，为什么后勤这么难呢？因为打仗的时候要靠后勤发财，是真TM容易的事情，是全世界最容易的事情，就是打仗的时候在后勤上动手脚。比方说，我要送400吨粮食从东北送到山东，一路日军在后面追，还有八路军沿途骚扰，你哪知道我最后送到多少吨？我送到十几吨就可以交差了，剩下300多吨我私下拿去卖，你怎么着？！后勤背后靠的是这套法律系统、靠的这套公正的系统，所以英美法大家知道，动不动就要court-martial（军事法庭审判）一个人，很奇怪的说法。
不懂行的人就是不懂。西方别的国家，也总觉得可以挑战挑战英国人、挑战挑战美国人，但最后结局都是无比地悲惨。所以，除了英美，所有其他主要国家都要经历至少两次惨败，被人摁着脸在地上摩擦，才会服气，才会安静下来过自己的日子。法国人两次，一次是七年战争，一次是拿破仑，老实了；德国人两次，一次一战，一次二战，老实了；日本人两次，一次二战，一次80年代末经济泡沫破灭，老实了；俄罗斯人苏联一次，俄乌战争一次，我估计也快老实了。
这些逻辑大家感兴趣，可以去看一本书叫《杀戮与文化》讲得比较清晰，战斗力来自于什么？从来都是来自于这套公正的系统，来自于对个体的首创性的保护，来自于团队完全无缝的丝绸般顺滑的合作，战斗力只能来源于这些。其他，全是假的，都是骗外行的。
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03
职业化的死敌：爽文化
在中国做职业化有三种通俗文化是我们最大的敌人。第一种文化是武侠文化，它老追求盖世武功，山洞里找到一本秘籍，然后就成了天下第一高手，当代武侠文化是以金庸为代表。
第二种是谋略文化，西方人不强调谋略，甚至瞧不起谋略，他们认为谋略是猴子的智慧。我们很多中国人天天琢磨谋略，总想着下“一盘大棋”，憋出一个什么惊天妙计来，谋略文化的代表是《三国演义》。
然后是发迹文化，总追求一蹴而就，一招制敌，一夜暴富，代表的通俗文学就是《水浒传》，“一根哨棒，打下四百军州”，还有什么《隋唐演义》之类，都是讲这些的。
这三种文化对我们很多做企业的人都形成巨大的干扰。三种文化有一个共同的本质就是一个字：爽。你想想武侠爽不爽，真tm爽；谋略爽不爽，真tm爽；发迹，很多网络文学都是讲一个穷小子怎么就突然发起来了，为什么大家爱看，付那么多钱去看？爽啊！
爽文化的本质是什么？是懒。有人说中华民族勤劳勇敢，我告诉你，首先肯定不勇敢；其次也不勤劳，你说中国人勤劳，你看早上6点马路都已经开始堵车了，我告诉你，为生活所迫，那不叫勤劳。像牛顿这样的，像达尔文这样的，富家公子吃喝不愁，几十年如一日，全世界去搞科研、去探索、去发现，那才叫勤劳。
大家去敦煌徒步，走戈壁，几乎所有的戈壁徒步都有一个奖叫沙克尔顿奖，就讲一个英国人在南极探险的时候，出现了最危险的情况，他怎么历经千难万险去寻找救援，然后过了小半年时间，带着救援的物资和人员回到南极的小岛，把20多个人一个不剩地全部给救回去了，那个人叫沙克尔顿，一个英国贵族，其实是爱尔兰人，这是我们这里非常罕见的一种精神。
▲ 沙克尔顿的坚忍号
做企业跟爽文化完全相反，我们不能去追求盖世武功，因为做企业全部是平常功夫，我刚才举的例子，肯德基就是看见顾客来要说欢迎光临，要微笑着说欢迎光临，要看着眼睛、微笑着说欢迎光临；司机接站，就是一定是在出口处举着小牌子接站，都是平常功夫。
然后也不要去找惊天妙计，因为做企业靠的都是周密安排，什么可能性，我都提前想到，无论出现什么情况，我都有预案，靠的是周密安排。
然后不要想着一夜暴富，因为做企业靠的是长期坚持，没有一夜暴富的可能性，如果有，这东西能让你一夜暴富，也一定能让你一夜暴穷。
总结来讲就是“三个不”：不意淫（平常功夫）、不侥幸（周密安排）、不懈怠（长期坚持）。
我讲到这，可能大家对我一开始的开场白稍微理解深刻一些。像我讲的这些东西，实话说，你说你今天听明白了回去有用吗？有用是假的，没有用。所有的工作都得靠你自己做，所有的困难都是靠你自己克服，所有的苦头都得靠你自己吃，我就相当于是健身的手册，告诉你怎么瘦身，怎么“练块”。很简单啊，怎么瘦身，就是管住嘴、迈开腿；怎么练块，很简单啊，每天200个俯卧撑。
有一次，我跟黑水部队的创始人做一个对话。黑水部队很牛的，他是老大，个子不比我高多少，我1米72，他大概也就1米75、76的样子，但是他胸是我的一倍厚， “a lot of push-ups”（很多俯卧撑），他笑着跟我说。管理也是那样，我能教你的就是这些东西。某种意义上，所有的管理学老师都是健身教练，都是健身小册子的作者，教给你有用吗？有用没用全都靠你自己。
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04
从职业化到全球化
为什么强调职业化？因为只有职业化能够全球化，因为职业化是人类文明的结晶，是人类共同的语言，是走到哪里大家都听得懂的一套语言。做企业我们刚开始是国际化，然后是多国化，然后是全球化。我们大多数中国企业连第一步都没有迈出，更不要说第二步，不要说第三步了。
全球化、多国化和国际化什么区别？大家仔细去看这个表，我在这里就不展开时间去解释了，你就知道自己万里长征第一步都还没迈开腿就行了。像中国最优秀的那批企业，像华为做到了多国化吗？日本企业做到了多国化吗？其实东亚企业一般都只在国际化这个层面，欧洲有些企业是做到了多国化，做到全球化的层面的，基本只有英美企业。
我们再看几个具体的例子。戴比尔斯是哪个国家的公司？大家知道“钻石恒久远，一颗永流传”，钻石业的老大，没人知道它是哪个国家的公司，最初是南非的一个犹太家族创立的公司，然后被一家英国公司控制，然后总部又转到卢森堡去，你不知道它是哪个国家的公司。
▲ 戴比尔斯公司
再举个例子，红牛是哪个国家的公司？你也不知道是哪个国家的公司，泰国华裔许书标发明的配方，然后转手卖给一个奥地利人，这个奥地利人把红牛品牌做成全世界极限运动的一个标志，国内卖给华彬集团，他们在国内搭便车搭得那个酸爽，每年不要说卖红牛挣到的钱，做红牛的铁罐子的公司，市值都上百亿。
▲ 红牛公司
汇丰银行是哪个国家的公司？它的英文原名是Hong Kong Shanghai Banking Corporation,香港上海银行有限公司，它总部曾经是在香港和上海，然后又到了英国，后来又想回到香港，当然现在情况又不一样了。
▲ 汇丰银行
这几个例子告诉我们，对于企业家来讲，企业的利益是最高利益，一切以企业利益为衡量标准，企业的生死存亡，是我们最高的信仰，努力不要被别的东西迷惑，弄花眼。
这里我再特别强调一下我们企业国际化的几个关键细节。第一是出海要靠船，你的船是什么？你的船就是刚才说的那三套系统——骨骼系统、血液系统和神经系统。如果人力资源、财务管理、IT管理不到位，你出海就是肉包子打狗送死，所以一定要管理基础要扎实，只有这样，你才有出海的前提条件。
90年代初我在国有进出口公司工作，在全世界主要国家都设有代表处，一般只有三五个人，经常都出各种妖蛾子，比如巴西代表处总代表和财务经理好上了，携款潜逃了，巴西代表处就消失了，典型的肉包子打狗。
第二是建好防火墙，我们在海外做事情，未必一定要成为境内公司，尤其是境内上市公司的子公司、孙公司，自然人登记独立公司，跟国内公司展开业务合作、品牌合作就好了。上市公司难一点，人家会说你利润转移，关联交易，但总有办法。
除了上面几个例子，再举个例子，宜家是哪个国家公司？它有意的用瑞典国旗的黄色和蓝色的组合，采用瑞典风格的设计，卖瑞典风味的肉丸子吸引你去买他的东西。但事实上宜家的业务分为两块，一块是门店运营，母公司是在荷兰注册的，一块是设计与制造，母公司是在瑞士登记的，所以人家防火墙建得都非常好。
第三是做客的艺术。大家知道华人企业家做到“人瑞”这个级别的，一个是李嘉诚，还有一个是郭鹤年。北京最大的商业综合体国贸中心是郭鹤年的，上海最大、最好的几个商业综合体，静安中心、嘉里中心之类都是郭鹤年的。郭鹤年最近还把金陵东路整体拿下来改造，外滩那块，整个儿一条街改造，还有香格里拉、嘉里物流、金龙鱼，很多品牌都是他们家的。
郭鹤年是哪个国家的人？公司是哪个国家公司？你搞不清。他在马来西亚长大，读中学的时候，日本人打过来了，然后他就和哥哥一起躲在棕榈园里头，每天背帕尔格雷夫的《英诗金库》，那么厚，200首英诗从头到尾背，这就是郭鹤年的教养。他后来上新加坡莱福士书院，和李光耀成为同学。所以他在新加坡是客人，在香港是客人，在大陆是客人，在英国是客人，在美国也是客人，但是无论他到哪，他的业务都是最好的业务。
做客人，要懂得做客人的艺术，做客人的艺术，No.1是不要管主人的闲事；No.2是要多交本地的朋友；最重要是No.3：此处不留爷，自有留爷处，你对我不好，我去对我好的地方，是不是？这些都是做客的艺术。
你去看《郭鹤年传》他怎么拿下北京国贸中心那块地的？大家知道北京国贸中心大概是100多万平方米，一个巨型的商业综合体，值多少钱，难以想象。你就知道郭鹤年是怎么做生意的。
▲ 北京中国国际贸易中心
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05
向植物学习生存策略
好，时间很紧了，最近BBC又拍了一部是神作，基本是神作级别的纪录片，叫《绿色星球》，大家注意看第四集《荒漠世界》，讲了五、六种不同的植物的生存策略，都非常值得我们思考。
关于动物界的最值得我们学习的是《王朝》，你去看大猩猩怎么管理它那一群大猩猩的，有一些特别值得我们思考的一些细节。
《荒漠世界》中这些植物怎么生存下来，一共有五、六种不同的策略。首先是我们很熟悉的胡杨，活着300年，死而不倒300年，倒而不朽又300年，是我们做企业的榜样。
▲ 顽强的胡杨林
胡杨为什么有这种生命力，很重要是它根系发达，旱季长根系，雨季长枝叶。纪录片里头讲了一个不为人所知的细节，胡杨为什么一般胡杨林，都是成片的存在，因为它们的根系是相通的。
大家一定要懂，打个比方说，咱们富阳老乡一定要团结，浙江老乡一定要团结，这个很重要。做企业的人，不说别的，出了无法意料的特殊情况，一定要有人出来组织营救。
马鞭草的生存策略是什么？10年不下雨，它的种子就和沙子混在一起，一旦下雨，4~5周之内迅速开花结果，下一代种子又和沙子混在一起，留在沙漠里了。4个礼拜啊，发芽，抽枝，开花，结果，风一吹，新一代种子又散开了。
▲ 速生的马鞭草
卷柏也很有意思，干旱来了，它就把自己包住，一层一层的包住，然后最有意思的是，它的根自己会断，根断了后，风吹着就跑，哪里有水源，它就停下来，然后就生根、展开，迅速成长。卷柏——有点像中国企业的国际化——还有一个名字，叫还魂草，九死还魂草。
▲ 卷柏，又名九死还魂草
巨人柱是一种仙人掌，它们奇妙之处是一棵树高达15~16米，能储存一吨水。大家知道一吨水是多少？一个立方米的水啊。大家仔细观察，仙人掌有褶子，一褶一褶的，像手风琴一样，褶子展开的时候，储水容量就大。你们女生就知道，三宅一生的褶子衣服，看起来瘦，其实胖点也能穿，因为它能展开。
▲ 储水量惊人的巨人柱
石生花也很有意思，一种多肉类植物，长得完全像石头，伪装得非常好，然后慢慢地，突然它就会开花、结果。所以在中国做企业有时候要刻意低调一些，我们潮州人最搞笑，有的挂名的董事长，一查，居然查无此人。
▲ 有趣的石生花
做企业很苦，为什么这么苦还要去做？因为这就是我们一辈子的使命，这就是我们做企业的人一辈子的选择，一辈子的信仰，“幸福本质上是一种全心全意、单向、毫无保留、毫无遗憾地去往某地的状态”。生命不是为了一个什么特定的结果，而是追寻的这个过程，这个过程才是我们最珍贵的东西。
这就是今天我所有的分享，谢谢大家！
作者：肖知兴，领教工坊创始人、学术委员会主席，致极学院创办人
来源：根据作者2月11日在领教工坊2150小组的分享整理
排编：夏鼎莹、潘欣怡
责编：陆远
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