那么，传统企业如何建立适合自己的平台战略?
为此，埃森哲调研了50余家来自互联网与传统行业已经或计划建立平台的大中型企业和100家中小型企业，深入分析了一些平台先行者的成与败，对平台模式给中国传统产业企业带来的机遇和挑战，以及如何利用平台模式推动转型升级进行了研究。
虽然平台模式不是一个新概念，但过去十多年来，Facebook，亚马逊，微信，苹果等互联网和高科技平台巨头快速崛起，并在商业上取得巨大的成功，让平台模式声名鹊起， 它的价值正在被越来越多的传统产业所认知并重视。同时，借助平台模式高速发展的互联网和高科技企业，也在利用雄厚的资本和先进的运营模式跨界进入传统产业，给传统产业带来深刻乃至颠覆性的影响，给传统企业带来严重的危机感，让他们重新思考自身在未来产业价值链中的定位。为应对挑战，一些传统企业已经开始试水平台模式。从为平台客户创造的价值来看， 目前产业平台的作用可分为以下几类：服务接入者，通过平台接入更多第三方的产品和服务来满足客户的需求；价值整合者，产业平台通过和平台上的产品与服务提供商的协作，将各自的产品与服务进行组合打包，或是整合客户的需求实现C2B定制，提供更具附加值的服务和更完整的用户体验；洞见提供者，通过平台上积累的数据，挖掘客户洞见，并基于此提供个性化产品和服务。
平台角色一:产品与服务的接入者
把产品与服务接入平台,使平台的使用者从中受益,这是一种较常见但想要做好却也不容易的平台战略。埃森哲数字服务大中华区总裁俞毅对记者说:“当企业平台决定做产品与服务的接入者时,由于平台的目标客户有多元化需求,所以这个企业不仅需要创新自己的产品和服务,也需要把其他的合作伙伴介绍进来,把合适的产品和服务推向想要服务的客户群。”
耐克公司在其Nike+社区平台的布局,正是此角色的例证之一。
近年来,体育用品公司普遍加快了变革速度,如业内新贵安德玛公司就投资了超过7.1亿美元在各种健身类App上。面对加速变化的市场环境, 2010年,耐克公司成立了其与营销、研发等重要部门同一个级别的数字运动(Digital Sport)部门,把数字化平台的转型正式列入集团总部级的发展战略当中。
此后,以Nike+Running这款跑步App为核心,耐克公司建立了其独特的Nike+社区平台。该平台可以记录使用者跑动的路程、速度和GPS路径等详尽数据,并通过平台内的排名系统与社交系统,让好友之间可以形成互动与互促。除了这些把耐克的运动产品接入平台的举措之外,耐克公司还推出了比卡路里单位更具科学性的能量计量单位NikeFuel,把耐克的运动规划服务接入平台当中。不仅如此,耐克公司还与创业孵化器TechStars合作,利用外部创业团队的研发成果使Nike+社区平台的功能变得更丰富。
如此具有差异化的布局,让Nike+社区平台的“产品与服务的接入者”定位深入人心。耐克公司也由此在业绩上有不俗表现。2016年,耐克公司在《财富》世界500强排行榜中位列第343名,位次较去年提升82位。正如耐克公司CEO马克·帕克(Mark Parker)曾说,“对耐克而言,运动数字部门是至关重要的”。耐克这家传统体育用品巨头,通过把优质产品与服务接入平台,使其平台战略具有可观的差异化竞争优势。
平台角色二:价值整合者
企业平台通过与平台上的产品或服务提供商协作,将不同的产品与服务进行组合,或是整合用户的需求实现个性化定制,也能使该企业的平台战略成效显著。俞毅认为,作为“价值整合者”的企业平台,其作用应由纯粹的撮合供需双方,上升为使产品或服务的提供商与用户之间形成协同,进而达到双方甚至多方共赢。
苹果公司的iOS平台,就是一个差异化程度较高的价值整合者。
在诺基亚公司引领手机行业的时代,手机的创新,更多表现在诸如双层式折叠键盘设计、口红式造型设计等外观创新上。但在苹果公司的iOS操作系统平台面世后,手机行业才开始真正意义上进入智能手机时代。iOS平台的最大突破,在于其使用者可以任意下载App。一方面,每一部iPhone都事实上成为了个性化定制的产品,因而对用户产生了可观吸引力;另一方面,软件厂商也可以凭借独特的App开发创意,获得巨大的App下载量和营业收入。被平台连接起来的双方,就这样形成了双赢的良性循环。根据市场调研机构Canaccord Genuity的数据,在整个2015年,苹果手机的利润占整个智能手机行业利润的比重达到91%。可以说,iOS平台的创新,让iPhone的商业模式真正从硬件产品的售卖升级为了价值整合平台的构建。
今年的7月27日,苹果公司CEO蒂姆·库克(Tim Cook)在该公司员工大会上宣布,iPhone系列产品在全球的累计销量已突破10亿部。而为用户与软件厂商带来高度价值整合的iOS平台,正是iPhone的核心竞争优势之一。由此可见,当传统企业意欲建立自身平台的差异化时,扮演价值整合者就不啻为一个值得参考的决策。
平台角色三:洞见提供者
在平台的日常运营中,往往会生成大量平台伙伴或客户的运营、互动与交易数据。这些数据,可以帮助平台拥有者和平台上的供应商更深入、精确地了解客户需求,从而更好地服务客户。平台若能善用这些数据分析的结果,其也将为客户带来独特的价值和洞见。埃森哲大中华区资深市场经理盛浩就向记者表示:“数据分析一定是平台的核心竞争力。”接着,盛浩还举了GE公司的例子。
为了更好地运用GE公司工业物联网所获得的数据,完成自身由传统工业巨头向平台型企业进一步转型,GE公司建立了一个Predix云平台。该平台的最大特色,是其可以为客户提供资产性能管理(APM)和运营优化服务,使客户在资产安全的保障性、设备运行的稳定性和部署服务的高效性上获得提升。比如,目前GE公司的Predix平台每天可以分析来自1000万个传感装置的5000万项数据,这些所涉及资产总价值超过1万亿美元的数据,将帮助客户有效实现零意外停机。此外,GE公司还将Predix平台上的数据对第三方开发者开放,为客户开发各类应用程序,并发布了Predix应用工厂(Predix App Factory),用于快速的原型设计、验证和开发工业互联网应用。
“随着Predix平台全面开放,各种规模和各行各业的公司都可以从GE公司的投资中受益,轻松跨越技术门槛。”GE公司董事长杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)的发言,正是这家传统工业巨头平台战略价值的写照。由此可见,通过数据分析为客户提供独到洞见,将会是非常具有差异化与价值的一种平台战略。
然而， 作为一种新的运营模式，平台模式与传统的产品与服务提供模式有诸多不同之处。我们的调研发现，向平台模式转型的中国企业面临着一些新的挑战：更加复杂的价值创造模式与利益关系考验企业的协调与管控能力：平台要为平台上所有的参与方创造价值。如何协调、管理各方之间的关系，规范参与方的行为，确保他们之间的良性互动，让所用参与方都能从平台中受益，从而推动平台的发展是平台运营中最大的挑战。新的运营模式所需人才的缺乏：平台的运营管理，数据分析，支撑平台运营的ＩＴ系统的规开发与运维。数据安全与隐私保护的担忧：平台积累的大量数据增加了数据被泄露与滥用的风险。平台模式转型的长期性与艰巨性：平台化运营，其过程将需要相当的资源投入，且转型的效果和收获需要相当的时间方能显现，需要有长期的平台战略和部署确保顺利渡过转型的阵痛期。
在中国经济增长放缓的大背景下，平台模式在帮助中国企业由大变强，寻求增长新动能方面能发挥重要作用：在产能过剩和需求增长放缓的大环境下，创造新的商业模式，获得新的增长动能。充分利用外部资源，加速创新，推进产品和服务的差异化，突破恶性竞争的红海。加强协同，减少交易环节，促进资源共享，提升运营效率，改善盈利水平。提升对市场环境的感知能力，同时能充分利用平台的资源快速应对市场变化，提升敏捷性，抗御风险，应对颠覆性竞争。
但是，埃森哲对中国企业的调研显示，受访企业对于平台模式能带来的价值中，更注重能快速带来的收益的方面（如丰富产品供应，寻找潜在客户, 拓展收入来源），而对中国企业转型升级更为关键的创新盈利模式、推动商业模式转型重视不足。此外，仅有6%的企业认可平台对于提升企业敏捷性的作用，而这一点恰恰是企业重塑数字时代核心竞争力的关键维度。
埃森哲的调研表明，建设平台要先从痛点切入，从企业所在行业的价值链中的各个环节（比如采购、研发、生产、营销、支付等）中找那些不能让人满意的“痛点”。再着眼于更广阔的视角，在解决最初的痛点之后，企业可以放眼于更广阔的领域，寻找新的痛点，开发出新的产品和服务，乃至衍生出新的商业模式，重新定义公司的价值主张。
无论是在业内寻找痛点，还是迈向一个更广阔的领域，在从产品到平台的路上， 企业要把握好这三个方面：控制好发展节奏，平台是个新鲜事物，往往缺乏合适的对标对象。在迈向平台的道路上，企业必须充分考虑可能存在的风险和变数，大胆假设、小心求证，避免投资冲动，把握好发展节奏。创造差异化价值，在面对产业以外的竞争对手时，比如互联网公司对传统产业的渗透，企业最大的优势是对所处产业的深刻理解和能力积淀；而面对产业内部的竞争对手，企业往往需要另辟蹊径，构筑护城河。此外, 要创造差异化价值就不能只依靠企业自身，而是要汇聚平台上各方的力量。激发网络效应，质量比体量更重要，在平台的发展过程中，如何激发网络效应至关重要。要提升网络效应，不能一味地扩大客户和合作伙伴的规模，要确保平台能提供好的产品和服务，让参与者之间保持良性的互动更为重要。
平台模式与传统商业模式最大的不同在于企业的价值创造过程不再是以依赖自身资源为主的线性价值链，而是要打造一个由平台所有成员共同组成的价值网络。所以，要打造一个成功的平台，核心就是要能充分发挥这个价值网络的作用。为此，企业需要围绕这个价值网络建立三个方面的关键能力： 打造生态系统，吸引平台参与者，对平台来说，虽然开放是必然的，但开放的度还需企业根据自身的平台战略，综合考虑平台用户规模，平台有序运营以及用户体验，竞合关系，时间等因素，权衡利弊，找到合适的平衡点。建立平台治理机制，协调和管理参与方之间的互动，借助客户的力量打造质量保证体系：需要建立一套涵盖售前到售后的完整的质量保证体系，并且要善于利用客户的力量，让客户参与质量的提升和管控；推动平台参与者之间的协作, 激发价值创造能力，平台能提供的价值要依靠平台上的所有参与者共同来提供。平台要利用数字工具和线下活动帮助平台参与者之间协作和交流，这有助于最大程度上的发挥每个参与者的价值创造作用。
传统企业如何建立一个高度差异化的平台,让企业的平台战略行之有效?埃森哲认为关键是企业要结合自身优势资源,从报告中的三大平台角色里选择其中之一,以此构筑自身的差异化护城河。
根据埃森哲对中国企业的调研，企业与外部平台合作的主要目的是获取用户资源和营销服务，技术服务和供应链服务。企业需要制订相应的流程和制度来确保和不同平台的合作产生1+1〉2的效果。
在平台的服务对象中，中小企业是绝对的主力，他们对平台的利用无论对自身的发展，还是对平台的发展都至关重要。根据埃森哲对中小企业的调研，中小企业普遍期待三年内他们和平台会有更紧密的合作，通过外部平台获得30%以上销售收入的中小企业数量会增长一倍以上。然而，平台当前提供的资源和服务不能完全满足中小企业的需求， 数据安全，和过高的平台使用成本也是中小企业希望平台供应商改进的领域。
数字化正在重塑商业世界，它带来的不仅是效率的提升， 而且推动着商业模式的创新和演进，甚至给产业带来颠覆性的变化。在这些新兴商业模式中，近年来最受人瞩目的莫过于平台模式。
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