作者：朱海波 华夏基石业务副总裁兼华夏基石薪酬数据研究中心总经理 来源：华夏基石《洞察》总第39期 华夏基石管理评论为华夏基石《洞察》杂志读者服务号 欢迎转载，请通过向公众号后台申请并获得授权 管理咨询及其他合作事宜请联系市场部：010-58752828转863、编辑部：010-58752828转801
虽然外部环境发生了改变，但从企业实践的角度来看，我认为组织伦理没有改变。对这个问题的认识，包括以下几方面：
首先，明确组织的责权利。一方面，企业作为一个基于目的、契约的盈利性组织，对效率与活力的关注是永恒的。我一直认为，如果企业作为一个盈利性组织不关注盈利、不关注价值创造是没有意义的。另一方面，商业模式、战略决定组织，这也是不变的道理。不管是传统的产供销的模式，还是目前的平台模式或所谓的生态模式，都是由战略决定组织。
第二，要关注价值创造、价值评价、价值分配的机制。之前的组织模式是责任—权力—利益，现在组织模式的确可能要倒过来，是基于价值创造的利益如何匹配资源和权力的问题。对于组织模式来讲，我更关注组织管控机制，这是核心。管控机制基于三个方面：一是传统组织管控模式，是基于组织内部的分工、权利义务，以及利益分配；二是基于治理结构的管控。随着组织原有的自体系向外部进行拓展，有了产业链相应的上下游，然后进行参股、整合、并购等。这时候的管控走向了治理结构的管控；三是价值观管控，或者称为情怀管控。目前乐视的生态组织模式，我个人认为就是价值管控的逻辑。与组织管控机制相对应的，组织模式会由直线职能式向平台式、生态式转变。
第三，组织的变革一定与企业的战略调整相匹配。从某种程度上说，组织变革之前，一定要明确人才的动态适配。从我接触的企业来看，他们往往先从别的企业挖人过来做储备。比如某家汽车企业最近从上汽挖到了做CEO的人才，这实际上就是在为组织的变革和战略的延伸做提前量。
第四，企业以因岗设人为主，因人设岗要以战略和价值原则来衡量。我一直在企业里面坚持的原则是，一定要以因岗设人为主、因人设岗为辅。因人设岗要以不违背企业的战略和价值原则为衡量标准。一方面不会对组织造成损害，另一方面，如果能在战略上做一些提前量是最佳的。比如，去年我们去美国Facebook、Google 调研，发现他们内部都有一些目前不产生业绩的小组和研发人员，在当前阶段他们对组织可能没有价值贡献，但是从战略发展的角度来讲，未来可能会有贡献。在这种情况下，是可以因人设岗的。
第五，关于组织的情怀管理。对于情怀管理，一直没有明确的定义。我所理解的情怀管理，有点儿类似于文化管理，但又不同于文化管理，更多的是一种追求的概念。比如，乐视生态是把组织和人的追求融合到一起，是基于客户需求的生态链而完成的组织生态链的构建。从这个角度上来讲，我认为是客户的需要决定战略，而战略决定组织。未来的组织里面，可能会由过去的刚性管控机制逐步转向大家共同情怀、共同追求的柔性管控。这是我们需要研究的一个命题。
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