作者:朱海波 华夏基石业务副总裁兼华夏基石薪酬数据研究中心总经理 来源:华夏基石《洞察》总第39期 华夏基石管理评论为华夏基石《洞察》杂志读者服务号 欢迎转载,请通过向公众号后台申请并获得授权 管理咨询及其他合作事宜请联系市场部:010-58752828转863、编辑部:010-58752828转801
虽然外部环境发生了改变,但从企业实践的角度来看,我认为组织伦理没有改变。对这个问题的认识,包括以下几方面:
首先,明确组织的责权利。一方面,企业作为一个基于目的、契约的盈利性组织,对效率与活力的关注是永恒的。我一直认为,如果企业作为一个盈利性组织不关注盈利、不关注价值创造是没有意义的。另一方面,商业模式、战略决定组织,这也是不变的道理。不管是传统的产供销的模式,还是目前的平台模式或所谓的生态模式,都是由战略决定组织。
第二,要关注价值创造、价值评价、价值分配的机制。之前的组织模式是责任—权力—利益,现在组织模式的确可能要倒过来,是基于价值创造的利益如何匹配资源和权力的问题。对于组织模式来讲,我更关注组织管控机制,这是核心。管控机制基于三个方面:一是传统组织管控模式,是基于组织内部的分工、权利义务,以及利益分配;二是基于治理结构的管控。随着组织原有的自体系向外部进行拓展,有了产业链相应的上下游,然后进行参股、整合、并购等。这时候的管控走向了治理结构的管控;三是价值观管控,或者称为情怀管控。目前乐视的生态组织模式,我个人认为就是价值管控的逻辑。与组织管控机制相对应的,组织模式会由直线职能式向平台式、生态式转变。
第三,组织的变革一定与企业的战略调整相匹配。从某种程度上说,组织变革之前,一定要明确人才的动态适配。从我接触的企业来看,他们往往先从别的企业挖人过来做储备。比如某家汽车企业最近从上汽挖到了做CEO的人才,这实际上就是在为组织的变革和战略的延伸做提前量。
第四,企业以因岗设人为主,因人设岗要以战略和价值原则来衡量。我一直在企业里面坚持的原则是,一定要以因岗设人为主、因人设岗为辅。因人设岗要以不违背企业的战略和价值原则为衡量标准。一方面不会对组织造成损害,另一方面,如果能在战略上做一些提前量是最佳的。比如,去年我们去美国Facebook、Google 调研,发现他们内部都有一些目前不产生业绩的小组和研发人员,在当前阶段他们对组织可能没有价值贡献,但是从战略发展的角度来讲,未来可能会有贡献。在这种情况下,是可以因人设岗的。
第五,关于组织的情怀管理。对于情怀管理,一直没有明确的定义。我所理解的情怀管理,有点儿类似于文化管理,但又不同于文化管理,更多的是一种追求的概念。比如,乐视生态是把组织和人的追求融合到一起,是基于客户需求的生态链而完成的组织生态链的构建。从这个角度上来讲,我认为是客户的需要决定战略,而战略决定组织。未来的组织里面,可能会由过去的刚性管控机制逐步转向大家共同情怀、共同追求的柔性管控。这是我们需要研究的一个命题。
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